La web-revue du Leadership Humaniste, par Pascal Ponty

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Leader et humanistes. Combien de fois, à la juxtaposition de ces deux notions, entendons-nous objecter : « Mais c’est impossible, et incompatible dans une entreprise ! ». Il semble que cette conviction soit assez partagée, parfois bien ancrée. Lorsque c’est le cas, il peut s’ensuivre un « effet Pygmalion » qui vient automatiquement créer les conditions de réalisation de cette conviction. Ainsi sommes-nous amenés, dans les accompagnements vers une culture humaniste dans l’entreprise, à travailler avec les personnes afin que cette croyance ne devienne pas limitante. L’histoire nous a d’ailleurs démontré que l’alliance du leadership et de l’humanisme peut soulever des montagnes : Ghandi, Martin Luther Luther King, Nelson Mandela ne sont-ils pas les éminents représentants de la puissance d’action de cette alchimie ?
Des personnages emblématiques, certes, mais quid des leaders humanistes dans l’entreprise ?

Le pari peut paraître plus osé et le concept antinomique dans l’entreprise… à première vue.

Martin Luther King

Pourtant, en y regardant de plus près, il ne manque pas de patrons et de managers à la fois leaders et humanistes. Moins emblématiques sans doute, œuvrant en toute modestie dans des PME, ils sont rarement suffisamment médiatiques pour que le succès de leur leadership humaniste dépasse les murs de leurs entreprises. Néanmoins, quelques uns marquent ou ont marqué notoirement les esprits par la pratique d’un management humaniste. Parmi eux, quelques exemples : Jean-François Zobrist (Société Favi), Christian Boiron (Laboratoires Boiron), Olivier Lecerf (Société Lafarge – Olivier Lecerf est décédé en 2006), Phu Tran Van (Groupe Corèle international), Romary Sertelet (Groupe KME). Bien d’autres mériteraient d’être cités, célèbres ou anonymes.
La force et les modes d’action des leaders humanistes

Avec l’émergence des savoirs partagés, la tendance collaborative due aux réseaux sociaux, la poussée de la génération Y et tout simplement l’évolution des consciences, les processus autoritaires et hiérarchiques s’essoufflent. Ceci étant, il est des structures (citées notamment au paragraphe précédent) où d’autres leviers de leadership sont à l’œuvre. En fait, pour comprendre ce qui fait la force d’un leader, et notamment d’un leader humaniste, il faut s’intéresser aux collaborateurs : ce qu’ils disent, ce qu’ils font, et aussi quelles zones cérébrales sont activées lorsqu’ils sont en présence de pratiques managérialeset relationnelles humanistes. Et l’on constate que dans ce cas, les actions et démarches permettent de solliciter, dans les cerveaux des collaborateurs, plutôt les circuits de la récompense, les zones préfrontales de la projection, de la réflexion, du sens. Et le moins possible les circuits d’évitement, de lutte ou de soumission.

5Jean-François Zobrist société Favi
Il y a matière à de nombreuses pages pour expliquer et neuro décoder les leviers d’action des leaders humanistes et les circuits cérébraux qui sont sollicités. Ce que l’on constate, c’est que les leaders humanistes comprennent (intuitivement ou par l’acquisition de savoirs) les mécanismes du cerveau humain. Ils s’adressent à toutes les aires cérébrales de leurs collaborateurs (et non seulement aux zones limbiques) de manière appropriée pour en favoriser l’activation utile et apaisée. Citons simplement cinq éléments-leviers parmi tous ceux que nous pourrions longuement évoquer et décrire.

  • La confiance : rassurer les profondeurs du cerveau (les noyaux amygdaliens qui gèrent les émotions et surtout la peur). Permet d’éviter la perte d’énergie et de temps dans les conflits, et de favoriser le développement de l’autonomie.

  • L’encouragement des liens sociaux et de la solidarité : plutôt que la concurrence interne. La collaboration est tout autant inscrite dans la biologie et l’évolution humaine que la compétition. Et il est au final plus utile et plus durable, pour l’humain comme pour l’entreprise, de favoriser ce levier solidaire.
  • L’enthousiasme : qui alimente la projection du résultat, se transmet par les neurones miroirs et nourrit l’action/la motricité.

  • Une exigence appropriée : qui s’adapte au niveau de compétence mais qui, surtout, encourage l’évolution des compétences et l’apprentissage, pour lesquels est programmé le cerveau humain.

  • Une stimulation de la créativité individuelle et collective : parce que l’intelligence humaine progresse et que l’entreprise devient/reste performante grâce à ses potentiels créatifs. Et parce que la créativité active fortement les circuits de la motivation intrinsèque et de la récompense. A ce titre, la stimulation créative est un fort levier d’action des leaders humanistes.

Les leaders influencent le devenir d’une société ou d’un groupe par leur personnalité, valeurs, comportements, compétences, charisme, buts… et l’inter relation avec leur(s) équipe(s). Dirigeants ou managers, les pratiquants de l’humanisme en entreprise ont, comme les autres, des objectifs à atteindre, un contexte concurrentiel et d’incertitude, des délais à respecter et des équipes à animer. Mais leur idée force est qu’ils considèrent que les collaborateurs sont LE moteur de l’entreprise. Que la santé et le développement de l’entreprise sont liés à la santé (au sens holistique du terme) et au développement humain des collaborateurs. Ainsi humains et entreprise sont-ils pris en compte dans une dynamique systémique et holistique. D’où un management participatif plutôt qu’autocratique, une vision plaçant l’humain et l’éthique au cœur des décisions stratégiques.

6 – Phu Van Tran – Société Corèle

Intérêts  de l’entreprise et des collaborateurs sont liés. Par exemple, santé et développement de l’entreprise, sont directement liée à la santé des collaborateurs. Arrêts de travail et accidents des employés sont des indicateurs factuels de mauvaise santé (physique ou psychologique) ou protestataires qui impactent soit directement soit par des coûts indirects ou cachés la performance de l’entreprise. Mais y a-t-il partout une conscience de ce lien direct ?…
Depuis une quinzaine d’années, les collaborateurs ont changé. La génération Y a ouvert la voie et livre l’expression la plus perceptible de cette évolution. Les collaborateurs, s’ils n’ont pas de pouvoir hiérarchique, disposent d’un fort pouvoir d’inertie (présentéisme) et de résistance passive. Ils  sont souvent moins enclins à « obéir » aveuglément sans comprendre le SENS des décisions et consignes. 
4 La source du bonheur est dans notre cerveau
Un grand nombre d’études ont été menées depuis une dizaine d’années sur la psychologie des collaborateurs et des « suiveurs ». Citons par exemple les travaux du spécialiste britannique de psychologie des organisations Adrian Furnham ou encore cette étude allemande conduite auprès de 12.500 employés3. Tous ces travaux convergent vers des critères attendus par les collaborateurs de leurs managers et leaders. Notamment, pour ne citer que cela, l’orientation vers l’avenir et la capacité à inspirer les autres : en cette période d’attentisme et de pessimisme exacerbé, il y a matière à réfléchir sur la propension des dirigeants à se projeter, à penser l’avenir et à construire une vision, donc à entraîner des équipes dans une aventure… Mais ce qui est attendu aussi des leaders (et présent chez les leaders humanistes) : l’intégrité, la confiance mutuelle, la bienveillance.
Les luttes de classes ont encore cours il est vrai. Dans les structures où la vision des intérêts communs n’est pas comprise ou intégrée par les équipes dirigeantes, par les collaborateurs, ou par des instances syndicales. L’entreprise qui, au travers des individus dirigeants, fait évoluer son niveau de conscience et agir son cortex préfrontal (oui, l’entreprise a un cerveau) sort d’une vision McGrégorienne du collaborateur (tayloriste) de type X¹. Ses leaders entrent alors dans des modes relationnels plus coopératifs, responsabilisants et intra-preneuriaux plutôt que coercitifs. Le leadership humaniste s’inscrit dans cette vision de  la collaboration. Les études de performance sur le terrain et les études menées auprès des collaborateurs2démontrent qu’un management et une culture d’entreprise humanistes sont plus efficaces à terme qu’une pratique autocratique. Cela suppose, bien sûr, de s’inscrire dans une vision à long terme de la collaboration et de privilégier la valeur travail à la valeur exclusivement financière. Par ailleurs, la collaboration transversale de plus en plus pratiquée induit de facto des modes de travail plus coopératifs que hiérarchiques.

Pour aller plus loin, cliquer ici

2Par exemple : « Gestion des ressources humaines conforme à la philosophie humaniste et motivations au travail : exposé théorique et résultats empiriques » – Stéphanie ARNAUD – Jean-Louis CHANDON ; Centre d’étude et de recherche sur les organisations et la gestion, Université d’Economie et des Sciences d’Aix Marseille Paul Cézanne, Institut d’administration des entreprises.

3 James Kouzes et Barryl Osner (psychologues de l’Université de Santa Clara, Californie)

Etude 2006 de l’Université de Hambourg
4 « La source du bonheur est dans notre cerveau » –  S’appuyant sur les recherches les plus avancées en neuropsychologie, et en particulier sur les travaux de Jacques et Fanny Fradin (disciples de Laborit), Christian Boiron s’élève contre nos idées reçues  sur le bonheur. Propre à l’espèce humaine, le bonheur n’est pas le fruit de la chance ou du hasard.

5Jean6François Zobrist société Favi :http://www.piom.lu/francais/jean-francois-zobrist.html 
6« Faire repartir la France et l’Europe : La démocratie volontaire »
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…Mais les neurosciences démontrent que les personnes « multitâches » sont moins performantes que celles qui se concentrent sur un sujet à la fois. La multi-concentration efficace est un mythe, même pour les femmes et malgré la croyance populaire très partagée, ainsi que nous l’avons déjà évoqué sur ce blog.

Photo illustrant l’article de Cerveau&Psycho

La science sait déjà depuis un certain temps que si nous pouvons faire plusieurs actions en même temps, c’est parce que certaines d’entre elles sont automatisées. Par exemple, nous pouvons pédaler sur un vélo d’appartement et lire un livre ou regarder un dvd. Mais lorsque des tâches demandent davantage de concentration, le cerveau traite les informations en « séquentiel », c’est-à-dire l’une après l’autre. Ainsi nous devons en quelque sorte répartir notre attention entre les différentes activités. C’est pourquoi nous sommes moins performants malgré ce que nous pouvons croire.
D’ailleurs, le « multitâche », favorisé par les stimuli des nouvelles technologies peut aboutir à l’effet déléterre de la fragmentation du travail (voir l’article sur ce blog « NTIC : les interruptions incessantes au travail engendrent un coût humain et financier colossal ».).
Pourtant, il est des personnes plus « multitâches » que d’autres, des exceptions, soulignons-le. Ces sujets hors du commun permettent aujourd’hui aux scientifiques d’affiner leur compréhension des mécanismes de multitraitement et d’activation neuronale qui sous-tendent l’attention et l’action. Ci-dessous en lien, un excellent article de la revue Cerveau & Psycho nous en dit plus :

Cerveau&Psycho – Les champions des tâches multiples

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Comparons simplement les processus et conséquences de nos conditionnements primaires.
Sachant que les déterminismes biologiques de tout être vivant, dont l’être humain, sont de :

  •       SURVIVRE
  •       PERPÉTUER L’ESPÈCE EN SE REPRODUISANT

Deuxprocessus conditionnés sont à l’œuvre en permanence pour nous permettre de maintenir notre équilibre biologique (homéostatique) et poursuivre ces objectifs. Avec des conséquences dans les deux cas, sur les comportements générés, et le coût ou le gain que cela peut représenter. Sans parler ici du coût humain, santé et société.

  •   Coûts estimés du processus 1 :

    3 Milliards d’euros par an pour le stress, selon une étude de INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles) datant déjà de 2007, et dont l’INRS dit lui-même que les chiffres sont sous-évalués. Entre temps, la « crise » est passée par là, avec son cortège de peurs et d’incertitudes partagées et souvent aiguillonnées.

    Plus largement, 13.500 € par an et par salarié pour le mal-être au travail, selon une étude de 2010 de la DARES (Direction de l’animation de la recherche des études et des statistiques). Et une perte de valeur ajoutée de 250 milliards d’euros pour l’ensemble du secteur privé (voir l’article sur ce même blog).

     

    • Gains estimés du processus 2 :
    Depuis quelques années, les neurosciences investissent de plus en plus le terrain de recherche sur les émotions, au travers de nombreux travaux. Antonio Damasio, pour ne citer que lui, est un des scientifiques qui a largement fait évoluer nos connaissances dans ce domaine. 
    Centrales dans nos comportements, les émotions peuvent être de véritables alliées dans l’entreprise, contrairement aux nombreux messages trop souvent diffusés sur le terrain professionnel.

    Il devient vite évident, au vu des schémas ci-dessus et des études des neuroscientifiques que les émotions  dites négatives rétrécissent le champ des possibles. Même si elles s’avèrent parfois très utiles, à condition d’être canalisées et sur une courte durée. La colère peut être parfois tout à fait productive.
    Pour autant, les émotions primaireset secondaires positives sont des atouts pour le milieu professionnel toutcomme dans la société en général. Elles favorisent le changement, la cohésion et l’engagement, de même que la responsabilité citoyenne.

    •  Augmente l’envie et la capacité de créer (travaux de Barbara Fredricskon et Christine Branigan – Université du Michigan).
    •  Rend les personnes plus efficaces pour vendre (travaux de Peter Schulman – 1986) et plus tenaces
    •  Influe favorablement sur le fonctionnement neuroendocrinien, et notamment sur une moindre production de cortisol (hormone la plus importante dans le développement du stress)
    •  Accroît la durée de vie
    •  Limite le développement de certaines maladies
    Ainsi, toutes les études convergent, qu’elles soient biologiques, neurobiologiques, sociologiques, psychologiques : Il est plus utile, gratifiant, profitable pour l’entreprise et pour la société de viser et d’instaurer une politique de bien-être en profondeur, appuyée sur des connaissances de l’humain et de ses fondamentaux.  Ainsi, Henri Laborit nous a laissé, avec son héritage de découvertes, cette petit phrase énoncée à la fin de « Mon oncle d’Amérique » :
     « Tant qu’on n’aura pas diffusé très largement à travers les hommes de cette planète la façon dont fonctionne leur cerveau, la façon dont ils l’utilisent et tant que l’on n’aura pas dit que jusqu’ici cela a toujours été pour dominer l’autre, il y a peu de chance qu’il y ait quoi que ce soit qui change. » — Henri Laborit, Mon oncle d’Amérique

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    « Soit une perte de valeur ajoutée de 250 milliards d’euros pour l’ensemble du secteur privé« . 

    Une série de chiffres édifiants dans cet article des Echos, en provenance d’une enquête de l’INSEE réalisée en 2007 et publiée en 2010 par la Direction de l’animation de la recherche des études et des statistiques (DARES), en novembre 2010. On peut raisonnablement penser qu’avec la crise, ces chiffres ne se sont sans doute pas améliorés.

    L’enquête offre ainsi du factuel pour sortir du déni et peut-être faire prendre conscience que la qualité de vie au travail n’est pas un gadget de « psy » ou de consultants. Mais bel et bien un axe central de la stratégie de compétitivité et de performance d’une entreprise. Ce que démontrent largement les travaux neuroscientifiques, et ce que nous vous proposons de découvrir également (cliquer ici).

    Organisation optimisée, objectifs clairs, rôles et règles du jeu co-construits, approche managériale collaborative, communication transparente, vision et projet clairs et partagés, culture d’entreprise apprenante et humaniste… autant de domaines contribuant au bien-être ou au stress dans l’entreprise.

    Cliquer ici pour lire l’article des Echos Business

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    En partie innée, très ancienne dans notre évolution, l’empathie est profondément ancrée dans notre humanité. Source de développement des civilisations humaines pour certains, elle n’est pourtant pas l’apanage de notre espèce puisqu’elle est partagée, sur certains aspects, par les autres mammifères.
    L’empathie est essentielle à la survie individuelle et collective
    Bien que le terme d’empathie soit apparu assez récemment (début du 20èmesiècle) psychologues, éthologues, philosophes, et surtout neuroscientifiques, désignent l’empathie comme facteur clé de survie et d’évolution. Du grec « pathos », l’empathie est la faculté permettant à une personne de ressentir et de comprendre l’état émotionnel d’une autre personne ou d’un groupe. Mais concrètement, qu’est-ce que l’empathie et comment s’active-t-elle ? 

    Il faut comprendre qu’elle est un processus de communication dont une partie est automatique, inconsciente, alors qu’une autre partie est au contraire consciente, et que ce processus met en œuvre :

    – Une connexion émotionnelle (corporelle) avec autrui

    – La compréhension / l’imagination de la situation

    – La conscience de cette perméabilité aux ressentis d’autrui

    – La conscience que l’on ne souffre pas soi-même

    – La réponse appropriée à l’émotion

      

     Le mécanisme de connexion émotionnelle à autrui sollicite des zones sous-corticales et temporales du cerveau. La compréhension et la capacité de réponse appropriée, opérations mentales plus complexes, animent respectivement des zones préfrontales, puis orbitaires et cingulaires. 

    Si l’on prend l’exemple de la douleur : la vision de la souffrance d’une personne active en miroir chez l’observateur les aires cérébrales de la douleur. C’est un phénomène automatique de résonance motrice qui est en place dès la naissance de l’individu, et qui se produit même dans les situations de fiction : voir un personnage en détresse dans un film peut aisément provoquer une résonance émotionnelle chez le spectateur.
    L’empathie est donc intrinsèquement liée à l’expression des émotions, elles-mêmes s’inscrivant dans une stratégie de survie et de reproduction. D’où l’importance de pouvoir comprendre l’expression émotionnelle, puis de pouvoir répondre, réguler exprimer de manière adaptée. Cette connexion émotionnelle immédiate est fondamentale pour savoir détecter les intentions d’autrui et développer des interactions sociales positives. Par exemple, les soins parentaux permettent d’assurer la continuité de l’espèce et transmission des gènes. 
    Pour cela, il est essentiel de détecter et interpréter chez les petits les expressions de faim, peur, douleur, afin de pouvoir y répondre favorablement. Cette capacité d’abord réservée aux femelles s’est ensuite propagée à l’ensemble des individus des espèces concernées, par un phénomène de sélection.
     Ainsi, le processus empathique est un échange d’informations : une émission de signaux émotionnels et une attente en retour de comportements précis. Tout un système de communication sophistiqué permettant la régulation biologique et sociale.
    Il convient d’ajouter que le phénomène empathique est amplifié lorsque les individus appartiennent à un même groupe social ou se reconnaissent dans une proximité relationnelle. Il est également modulé selon les jugements moraux que l’on porte sur autrui.
    Altruisme et empathie : des facteurs d’évolution et de développement social  
    Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les comportements altruistes précèdent l’empathie et l’expression émotionnelle dans l’évolution. Les insectes sociaux tels que les abeilles déploient des comportements altruistes permettant la survie du groupe et sont pourtant dénués d’empathie telle que la décrivent les neuroscientifiques. L’altruisme, comme nous avons déjà eu l’occasion de l’écrire sur ce blog, est donc une aptitude naturelle et instinctive, préprogrammée chez les espèces sociales. Ajoutons par ailleurs que chez l’humain les comportements altruistes activent les circuits physiologiques et neuronaux de la récompense.
    Ainsi, la coopération et l’empathie constituent ce que l’on appelle « un avantage adaptatif » tout aussi déterminant pour la survie que la compétition, dans la mesure où elles maintiennent l’équilibre homéostatique individuel et collectif. En effet, la sensibilité à l’émotion des autres génère une inhibition des comportements agressifs, un arrêt des actions contribuant à la détresse d’autrui, et favorise l’adoption de comportements prosociaux d’apaisement, de protection, d’entraide et d’instauration d’un bien-être.
    Nombre d’expériences menées par les scientifiques depuis une vingtaine d’années montrent que cette compétence est partagée par les espèces sociales : les humains, mais aussi les singes, les éléphants, les dauphins, les chiens, les rongeurs (l’ensemble des mammifères en fait), certaines espèces d’oiseaux…
    Il est néanmoins des particularités de l’empathie propres aux humains : la conscience des émotions, des relations aux autres. Dans les sociétés humaines l’empathie est, de plus, à la base des constructions morales. Mais cette faculté est aussi ce qui sert à exercer manipulation et cruauté.
    Autre spécificité de l’empathie telle qu’elle s’exprime chez les humains : l’apport du langage parlé. Il agit comme un amplificateur de l’aptitude empathique et des bénéfices associés. La mélodie du langage est en elle-même un indicateur de l’état émotionnel de celui qui parle. Les mots quant à eux permettent de préciser cet état (parfois de le déclencher) de l’amplifier ou de l’apaiser, de lui donner du sens…
    Malgré (ou plutôt en raison de) la période troublée que nous traversons, et à l’inverse des théories issues d’un darwinisme dévoyé, économistes ou politiques, il est essentiel de rappeler que nous ne pouvons survivre, biologiquement et psychologiquement, que parce que nous interagissons et coopérons avec les autres. En ces temps d’incertitude, de peurs individuelles et collectives et de tentations de repli sur soi et de cupidité, ce principe fondamental ne devrait-il pas être mis à l’honneur ? Placardé sur les murs des villes ? Claironné sur tous les canaux médiatiques ? Enseigné dans toutes les écoles, de la maternelle à l’ENA ?

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    La simplexité, une propriété fondamentale du vivant (cliquer pour lire l’article)

    « Pour survivre dans un monde d’une prodigieuse complexité, 
le cerveau applique des stratégies visant à simplifier la perception, le mouvement, la décision… et peut-être les sentiments

    La notion de simplexité que je propose résume une remarquable nécessité biologique apparue au

    cours de l’évolution pour permettre la survie des animaux et de l’homme sur notre planète : malgré la complexité des processus naturels, le cerveau doit trouver des solutions, qui relèvent de principes simplificateurs, en tenant compte de l’expérience passée et en anticipant l’avenir. Elles facilitent aussi la compréhension des intentions d’autrui. »

    Alain Berthoz

    Professeur au Collège de France et membre de l’Académie des sciences, il a publié, entre autres, Le Sens du mouvement (1997), Phénoménologie et physiologie de l’action (avec Jean-Luc Petit, 2006), La Simplexité (2009), tous chez Odile Jacob.

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