La web-revue du Leadership Humaniste, par Pascal Ponty

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Voici quelques idées supplémentaires sur la prévention des risques psychosociaux.

Dans le premier article* de cette « série », je proposais plusieurs questionnements sur le sujet.

Pour le management, aujourd’hui, les risques psychosociaux sont perçus lorsqu’il y a un problème associé à un risque immédiat : arrêts de travail longs, départs, problèmes de harcèlement – ou pire encore, violences ou suicides au travail. L’entreprise étant aujourd’hui juridiquement responsable d’assurer la santé au travail, elle se doit de faire quelque chose.

Bien sûr, cela semblerait plus efficace de se poser quelques questions avant que ces problèmes n’arrivent.

  • Notre organisation, nos outils de travail, notre pratique de management sont-elles sources de stress et de risque ?

  • Comment nous assurer que nous faisons le maximum, pour que les gens qui travaillent chez nous se sentent bien ?

J’ai développé au cours d’interventions dans ce domaine, une « grille d’évaluation » pour sonder le climat dans une organisation, et répondre à ces questions. Je me propose d’en partager l’essentiel ici.

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Dans chaque cercle, chaque personne a des rôles, attendus et autorités clairs. Chacun ne peut faire que le travail auquel il est affecté. Mais cette définition des rôles est évolutive et agile et peut se recomposer à la volée.

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Au sein de l’entreprise l’intergénération est un combat. Et une nécessité.

Source : L’intergénération, un modèle d’entreprise

Ce livre de Serge Guérin et Pierre-Henri Tavoillot aborde un sujet relativement délicat, mais incontournable. Il dépasse le cadre de la vie dans l’entreprise, mais celle-ci peut bel et bien y voir une opportunité d’initiative sociale.

Sujet incontournable avec le recul de l’âge du départ en retraite. Aux âges où le regard collectif vous positionne dans la case « à peu près fini, va juste tenir la barre avant son départ », soit… (d’après vous ? Dites un chiffre avant de continuer…) à ces âges donc, d’aucuns à l’énergie intacte se verraient bien entamer une belle nouvelle partie de carrière. Par ailleurs les temps partiels de fin de carrière, casse-têtes pour les managers opérationnels d’ailleurs, se multiplient. En même temps, et malgré la modestie des flux de recrutement, les générations Y et Z arrivent dans l’entreprise, avec leurs exigences d’autonomie, leur agilité, leurs nouvelles manières de faire société. Enfin, la génération des quadras aspire légitimement à « percer », à prendre les commandes.

Comment gère-t-on de telles diversités ? Comment fait-on collaborer trois générations (25, 45, 65) au sein d’une organisation ?

Le sujet est aussi délicat, parce que les relations entre générations comprennent aussi des tensions : cadres de référence et comportements différents, relations de pouvoir, enjeux psychologiques, voire conflits d’intérêt.

Malgré les tensions, Serge Guérin et Pierre Henri Tavoillot nous disent que les liens intergénérationnels, en réalité, se renforcent.

Pour l’entreprise, on ne trouvera pas ici de recettes managériales, mais quelques beaux exemples, comme les initiatives de reverse mentoring sur les aptitudes digitales. On lira aussi quelques idées et propositions de bon sens de portée plus générale.

A voir ici : l’action et le programme des intergénéreux un beau programme du service civique et d’Unis-Cité

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Avec les business games, les entreprises ont un moyen formidable pour générer de l’innovation. Dans le même temps, elles vont sourcer les futurs diplômés qui se distinguent lors de la compétition.

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A côté du secteur lucratif (privé), le capitalisme non-lucratif peut prendre le relais

Source : Pour un capitalisme d’interêt général – Groupe SOS

 

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Source : Kaushik Basu, Economiste Humaniste – La Tribune

L’économiste ramène les insuffisances de ces théories à un oubli central : celui de la complexité humaine

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