La web-revue du Leadership Humaniste, par Pascal Ponty

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Je ne m’exprime pas habituellement sur ce blog sur la politique, mais il serait étrange de se forcer à ne pas commenter les réalités du moment – je prends donc le risque des réactions émotionnelles, des jugements, des oukases qui accompagnent aujourd’hui toute expression qui touche à la vie politique.

On voit en effet éclore, dans la marmite du web, de nombreux commentaires sur le génie managérial d’Emmanuel Macron, ses méthodes post-modernes, ses pratiques révolutionnaires (voir par exemple cet article). je me suis posé la question suivante :  Emmanuel Macron est-il un leader humaniste?  – ceci, pour lancer le débat, au sens que je donne à cette expression dans mes publications et dans ma pratique professionnelle.

J’ai précisé mon concept du Leadership Humaniste, dans ce petit article. Pour le résumer de la manière la plus synthétique, en une phrase et un petit schéma :

Le leader humaniste entraîne les autres dans une dynamique positive, c’est-à-dire au service d’une mission légitime et de valeurs humaines exprimées. Il prend en compte avec bienveillance, au cœur de son action, les personnes concernées et ce qu’elles vivent.

L’une des spécificités de ce concept, c’est qu’il n’est pas réductible à des normes : le leadership humaniste peut s’exprimer dans tous les styles, toutes les personnalités. Je ne crois pas non plus qu’on puisse, pour le sujet d’aujourd’hui, l’attribuer ou le dénier à un programme politique plus qu’à un autre – le Front National fait peut-être exception, plus par son identité historique que par son programme lui-même (pour autant qu’il en ait un).

Emmanuel Macron donc, jamais élu, ayant créé son mouvement il y a à peine un an, gagne l’élection présidentielle. Quel traits de leadership a-t-il manifesté ?

  • Plus ou moins bon en meetings, quelquefois même tourné en ridicule, il s’y est fortement investi jusqu’au bout – dénotant une énergie importante, et cherchant à exercer le maximum de charisme dont il est capable – vers la fin de la campagne, certains moments de ses discours m’ont semblé tout à fait bons dans l’attitude corporelle, la concentration du regard, le rythme de la parole, l’affirmation, l’appel aux valeurs.
  • Courage à nouveau dans sa capacité à accepter le contact dans les situations difficiles – l’exemple le plus marquant étant l’épisode Whirlpool.
  • Dans les débats, notamment celui de l’entre-deux tours, il a montré de la force  – il n’a visiblement pas eu peur, ne s’est pas laissé déstabiliser ni entamer, voire a flirté avec une attitude de supériorité.
  • Il a pris énormément de risques, à chaque étape (création du mouvement, démission, maintien du programme sans changement au deuxième tour, appel à la société civile pour les investitures des candidats aux législatives, …). Il a ainsi pris l’initiative, créé la surprise plus souvent qu’à son tour.

Bien sûr, tout candidat à l’élection présidentielle cherche à exercer un leadership. Mais on n’a pas vu Marine le Pen chez les bobos, ni Mélenchon chez les cadres. Fillon et Le Pen avaient de petits problèmes de légitimité. Quant à Benoit Hamon, s’il a gagné les primaires de la gauche sur des réflexions audacieuses – le revenu universel – il s’est trouvé enfermé dans un cocon socialiste qu’il avait lui-même rendu hostile auparavant, et rejeté par le solitaire Mélenchon. Pas assez de prise de risque, peut-être..

Énergie, efforts de charisme, courage, force, prise de risque, légitimité : les composantes essentielles du leadership sont là. Quoi qu’il en soit, Macron a manifestement entraîné. Au vote bien entendu, mais également dans la mobilisation physique de ses supporters – son mouvement a été globalement le plus présent sur le terrain, tout en étant le plus récent.

Quid de la dimension humaniste?

  • il a joué la carte du management participatif – son programme a été co-écrit avec 30000 « marcheurs », bien sûr dans une orientation globale définie au départ.
  • il affirme et pratique la bienveillance – les consignes aux tracteurs et autres bénévoles étaient claires à ce sujet – (« on n’attaque pas sur ce registre, on ne répond pas à la colère, on reste toujours bienveillants »).
  • il met en scène (reportages, émissions, ..)  sa propre humanité : comportement ouvert dans les réunions, capacité d’autocritique ou autodérision, intérêt pour chaque interlocuteur, affection (on se fait la bise au QG Macron), tendresse familiale, mélange des âges (on l’a vu auprès d’enfants, de jeunes, d’adultes, de personnes âgées).
  • il fait appel, dans ce qu’il dit, à la raison.
  • il recherche un équilibre entre les gens ou les idées (droite-gauche, et le fameux « en même temps »).

Bien sûr il peut y avoir ici un effet « communication », bien que j’aie plutôt une impression d’authenticité. A nouveau, chaque candidat cherche bien sûr à « faire humain » – mais Fillon en visite à l’hôpital a paru totalement insensible face aux infirmières surchargées, et Le Pen souffrait d’un ancrage historique franchement peu humain, et qu’elle a choisi de confirmer par son agressivité. Quand à Mélenchon, sa nouvelle et joviale bonhommie n’a pas fait oublier à tous son agressivité toute récente.

Bref, Emmanuel Macron a fait jusqu’ici quasiment un sans-faute sur tous les marqueurs apparents du leadership humaniste – en tout cas selon le concept que j’en ai proposé.

Cela lui suffira-t-il à passer le cap des législatives, à « réussir le plus grand tour de magie du prestidigitateur Macron » (Libération de ce jour) ? Je n’en ai aucune idée. Tout peut échouer au dernier moment : gagner ou perdre les batailles n’a jamais été une garantie pour gagner, ou perdre, la guerre.

Cela suffira-t-il, s’il gagne, à en faire un bon leader ? Je n’en sais bien sûr rien. L’un des risques qui guette les vainqueurs solitaires, car Emmanuel Macron est seul en tête de son mouvement, c’est la concentration des pouvoirs. Un autre risque est la réaction, l’inertie du ou des systèmes – on voit déjà se former un front des râleurs, critiques, douteurs et mécontents de tous poils.

Au-delà des aléas tactiques ou stratégiques, un aspect du « Macron-blitzkrieg » qui me pose question plus particulièrement est son absence d’ancrage idéologique explicite. C’est bien sûr l’une des raisons de sa réussite : en France toute idée génère sa critique la plus violente et passionnée. Il a donc rassemblé les pragmatiques, les actifs, les optimistes, les gens ouverts à la négociation. Mais le pragmatisme ne suffit pas à construire une vision.

En réalité, on pourrait assez aisément rattacher le mouvement En Marche au libéralisme égalitaire de Rawls, au social-libéralisme, ou encore y rattacher la proposition conservatrice-libérale-socialiste de Leszek Kolakowski. On peut bien entendu en appeler à Paul Ricoeur, son maître en philosophie, qui a notamment écrit sur « les trois grands réductionnistes: Karl Marx,  Friedrich Nietzsche et Sigmund Freud« , ainsi que sur l’éthique individuelle et institutionnelle. Le fameux « en même temps » macronien, sonnerait sans doute agréablement aux oreilles de Ricoeur, qui préférait la dialectique aux oppositions. Macron lui-même en dit, et c’est très signifiant au regard de son actualité :

Il a marqué le courant de l’antitotalitarisme. On l’a trop oublié… Enfin, c’est l’un des philosophes d’Europe continentale qui a le plus pensé la philosophie délibérative. Il a réfléchi sur la possibilité de construire une action qui ne soit pas verticale (c’est-à-dire qui ne soit pas prise dans une relation de pouvoir), mais une action qui échappe dans le même temps aux allers-retours permanents de la délibération.

La frustration, c’est que presque rien de tout cela n’est dit ou argumenté en transparence; ce qui permet aux uns de le confondre avec l’ultralibéralisme, aux autres de le relier aux héritages marxistes. On pourrait avancer qu’Emmanuel Macron agit son idéologie et sa vision, plutôt que de la dire. Quand on le suit, on y va de bon cœur, mais on ne sait pas très bien où. Peut-être n’est-ce pas le rôle d’un Président que de philosopher; peut-être aussi, est-on simplement en train d’inventer quelque chose. Le but est le chemin, dit-on..

Affaire à suivre; en attendant et pour revenir au leadership dans un contexte professionnel, j’espère que cet exemple vous aura au moins persuadé que  le leadership humaniste, aujourd’hui, est une posture qui gagne !

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Quand on ne sait pas précisément où l’on va, mieux vaut savoir avec qui et comment

Source : La confiance en management : grille de lecture

Un article de réflexion, sur le sujet de la confiance en management – et qui ouvre vers d’autres volets de réflexion tout aussi intéressants du site mpm (Management Post-Moderne).

L’essentiel du questionnement de l’article, me semble être celui-ci : si dans un cycle précédent, la confiance dans le management provenait du fait que ses instructions descendantes semblaient fonctionner, alors quelles sont les bases de la confiance dans les nouveaux modes de management, caractérisés par la complexité – qui rendent le management vertical inefficace – et l’imprévisibilité ?

L’article avance de nouvelles solidarités horizontales, une nouvelle écologie des organisations, comme des éléments des nouveaux contrats de confiance à établir. Allègement des contraintes, valorisation des « libertés interstitielles »,  interactions collectives, regroupements basés sur des affects : autant de nouvelles dynamiques pour remplacer les chapes  de plomb de moins en moins efficaces du management vertical.

Pourquoi pas ? Je crois à ces éléments, et en même temps ils me semblent quelque peu insuffisants. Je pense à une entreprise connue dans le petit microcosme des entreprises « quasiment libérées », jeune, horizontale, auto-organisée, etc. L’envers de la médaille, c’est une dureté impitoyable pour éliminer ceux qui ne « collent » pas, ne produisent plus assez…

Pour moi la confiance managériale,

  • ne peut effectivement plus, aujourd’hui, se construire sur le seul fonctionnement hiérarchique / vertical : cela ne fonctionne plus face aux complexités actuelles, et n’est plus adapté à ce que sont les gens aujourd’hui
  • se nourrit, et je souscris ici à la thèse de l’article, d’une attitude saine de solidarité, de soutien social, de sécurité psychologique (voir ici mon article à ce sujet)
  • se construit aussi, et cela manque dans l’article, par le succès partagé : réussir ensemble….

… ainsi que par l’adhésion au sens de ce que l’on fait : l’utilité et/ou la reconnaissance sociale, l’impression d’une stratégie cohérente, l’adéquation entre les objectifs et les moyens, les valeurs animées par l’organisation,  la place de chacun…

…. et, tout simplement, par la fiabilité de rôle : si on ne peut plus demander au manager de tout savoir ni prévoir, quels sont ses caractéristiques stables, sur quoi peut-on compter chez lui ? Je me réfère aussi ici à la notion de rôles, qui prime sur celle des positions hiérarchiques dans les descriptions organisationnelles modernes comme celle de l’holacratie. Ici la confiance naît, dans les deux sens,  de ce que chacun assume son rôle dans le collectif.

Pour creuser le sujet, une vidéo récente et intéressante de Pascal Demurger, DG de la MAIF, sur la confiance  (sur le site d’Isaac Getz)

Tout cela n’épuise pas la discussion, la notion de confiance est riche. Elle est au cœur du lien social à plusieurs niveaux. Refonder la confiance dans les pratiques managériales nouvelles, en voilà un beau projet …

 

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Chacun cherche son Projet

De nombreuses entités, entreprises, institutions, services de tous types se posent à un moment ou à un autre la question de construire leur « Projet ». Derrière ce mot, peuvent s’exprimer des intentions diverses : (suite…)

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C’est démontré : consulter les salariés via l’innovation participative peut rapporter gros. Pour cela quelques règles doivent être respectées.

Source : Que valent (vraiment) les idées de vos collaborateurs ? (suite…)

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Dans la vision spécialisée des fiches de poste, les salariés n’utilisent en moyenne que 30% de leurs capacités.

Source d’inspiration : Le travail en mode projet signe-t-il la fin des fiches de postes ?

Nécessités et limites de la fiche de poste

Le sujet émerge assez fréquemment, lorsque l’on consulte les salariés sur leur perception de leur qualité de vie au travail : « Les tâches ne sont pas clairement réparties. Les fiches de postes ne sont pas à jour (autres versions : pas écrites, pas respectées, écrites mais pas diffusées, …). Il faudrait remettre tout ça à jour. »

Je pense à l’instant à deux structures clientes :

  • dans l’une, les fiches de poste sont clairement définies et à jour; les tâches, assez complexes et très encadrées par des règles et objectifs venant d’en haut, sont très correctement réalisées. Mais, tout ce qui sort des fiches de poste se retrouve dans la besace des cadres. Ceux-ci courent après le temps et sont finalement, plutôt suppléants de leurs équipes que managers.
  • dans l’autre, il n’y a pas de fiches de postes et la direction refuse de s’y intéresser; par contre, il y a un projet d’entité qui précise les valeurs, le fonctionnement global, les responsabilités des différents acteurs. C’est une structure performante ; on y  parle beaucoup, échange, discute – quelquefois avec intensité. Les gens disent s’y sentir bien, et en tout cas ne la quittent pas.

Dans le deuxième cas, tout n’est pas rose : certains salariés demandent des fiches de poste. Alors, la fiche de poste est-elle, comme mes deux exemples semblent le confirmer, un élément de rigidité pour les personnes et pour l’entreprise? Est-elle au contraire un outil d’organisation nécessaire et un élément de confort, de qualité de vie pour les salariés ?

Comme souvent ici, ma logique est celle du « en même temps » (toute ressemblance avec les tics verbaux d’un homme politique en vogue, est fortuite… ou pas). Je crois que les fiches de postes, quand elles décrivent en détail le « comment » du poste, les tâches à réaliser, sont des facteurs de rigidité. Elles ne peuvent fonctionner que lorsque le système est entièrement défini, stable, et non-demandeur de la créativité des personnes ou de leurs compétences spécifiques. En gros, la fiche de poste détaillée par les tâches est utile lorsque.. le travail pourrait être fait par une machine ! D’ailleurs, on leur donne bien des programmes, aux machines.. Mais dans la plupart des structures, les postes dévolus aux humains nécessitent de l’adaptation, de l’agilité, de la créativité.

Ce qui n’exclut pas, bien sûr, que des procédures et modes opératoires détaillent la manière d’exécuter certaines tâches.

Des fiches de poste utiles et motivantes

En même temps donc, chacun a besoin d’identifier son rôle, sa contribution, celle des autres. Ainsi une « fiche de poste » utile décrit non pas les tâches, mais les missions et les responsabilités : ce que l’on cherche à obtenir, pour ou avec qui, avec quels moyens. Mais le « comment » détaillé, lui, restera du domaine des personnes, ainsi mises en responsabilité, aidées par des process ou procédures techniques, soutenues par leur management – dont c’est l’une des responsabilités.

Pour les personnes, cette approche nourrit la perception du sens, la motivation, la dynamique d’autonomie et de progrès. Chacun peut mieux percevoir sa place, se responsabiliser dans sa contribution au « système » d’ensemble.

Mais, cette approche n’est pas du tout rassurante au départ. Les syndicats sont souvent demandeurs de fiches bien classiques, qui ont l’avantage de protéger les personnes de l’arbitraire, de limiter leurs zones d’incertitudes. Dans certains secteurs, les fiches de poste sont d’ailleurs un obligation – règlementaire, conventionnelle, ou liée à la sécurité. Face à une hiérarchie qui peut toujours devenir manipulatrice, cette position est saine est légitime : on peut tout reprocher à quelqu’un, si on ne définit pas ce que l’on en attend. La fiche de poste utile, définie par les missions, n’est possible que dans un climat de profonde confiance et solidarité entre managers et managés.

Il faut donc prévoir une transition progressive, des fiches de poste classiques vers des notions de missions et responsabilités – le plus souvent, sauf organisation réellement fluide construite autour de projets, on fera coexister les deux modes.

L’exemple des « rôles » dans l’Holacratie

Le système de l’Holacratie*, que l’on pourrait décrire comme une « technologie d’organisation adaptée à la modernisation de l’entreprise dans l’esprit du mouvement des entreprises libérées » (ouf) , met bien cette philosophie en pratique : on y définit des rôles, pas des postes; les rôles sont définis par les missions et responsabilités qu’ils comportent; chaque personne peut cumuler plusieurs rôles, et cette affectation peut varier en fonction de la charge de travail. J’ai vu des agents d’accueil, prendre en charge pour un temps un rôle clé dans un cercle d’amélioration qualité; des professionnels experts, assumer un rôle de partage de connaissances sans aucune position hiérarchique sur ses collègues. Ce système bat en brèche le sidées simplistes sur « la fin du management » : dans une entreprise, qu’elle s’appelle libérée ou non mais qui applique l’holacratie, les processus de management et la répartition de l’autorité sont en réalité plus structurées, mieux définies, que dans une  structure hiérarchique classique. (un exemple, ici)

L’effet projets

Je reviens à l’article cité en référence, et qui m’a donné envie d’écrire ces quelques lignes : il aborde le management par projets, de manière sans doute un peu naïve – non, on ne passe pas d’un management traditionnel à un management « tout par projets », comme ça, parce que c’est mieux. Chacun a besoin d’un minimum de prévisibilité, de stabilité, et certaines personnes, parmi elles de brillants experts, ne sont pas du tout et ne seront jamais à l’aise dans le mode projet, sans que cela n’enlève rien à leur valeur. Bref, le mode projet n’est pas la baguette magique des organisations modernes.

Ceci dit et en relation avec le sujet, le mode projet se développe, progressivement, sous des modalités très diverses d’un secteur à l’autre. Le travail en mode projet est bien une situation typique, dans la quelle les fiches de poste traditionnelles, rédigées par le « comment » et les tâches à réaliser, ne sont pas adaptées. Le mode projet pousse tout particulièrement à repenser cet outil -( mais cette remise en cause est très généralement d’actualité.

Si l’on vous demande des fiches de postes, faites donc des « fiches de rôles« ! Et faites-le pour vos projets, c’est un exercice motivant et efficace.

*sur l’Holacratie :

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Raconter des histoires est un moyen efficace de convaincre, en faisant passer des émotions.

Source : Technique de storytelling : créez et faites vivre vos personnages ! – Éloquence

Je fais ce lien vers un article très court, mais qui rappelle un principe de base de l’éloquence :

  • pour faire passer un message quel qu’il soit, il faut s’adresser (aussi) à la part émotionnelle de son interlocuteur, faire vivre à celui-ci une émotion positive qui l’aidera à apprécier et à mémoriser votre message (ça, on le sait depuis la rhétorique d’Aristote et le fameux triangle ethos-logos-pathos);
  • pour faire vivre une émotion – éventuellement positive, donc – à votre interlocuteur, il n’est rien de tel que de lui raconter une histoire : par exemple, intégrer votre message dans une progression dramatique, raconter votre propre cheminement, raconter des expériences.
  • Toute bonne histoire a des personnages !

Ainsi, si vous souhaitez passer vos messages, intégrez des personnages à vos messages. La semaine dernière encore une petite équipe (Natacha, Catherine, Peggy Emmanuel) présentait devant leur direction et en ma présence, un projet d’innovation organisationnelle très fouillé et documenté. Seul hic, on lisait et on entendait le résumé d’une encyclopédie plus ou moins désincarnée. Réactions : « C’est bien.. vous avez sans doute raison.. »

L’impact aurait pu être décuplé avec le témoignage de personnes qui ont expérimenté leur idée (l’image, l’audio et la vidéo sont aujourd’hui accessible à tous !); avec l’histoire de leur cheminement d’équipe, qui a a été complexe et riche en aventures; avec l’histoire personnelle de leur propre futur possible, autour de ces idées.

Le message vaut pour tous les commerciaux et marketeurs qui veulent convaincre, mais aussi pour les porteurs d’idées et de projets, pour les orateurs, pour les managers porteurs de changement.

En France, nous sommes formés à extraire le concept, à parler de manière abstraite. Notre intelligence émotionnelle est asséchée par notre manie du raisonnement abstrait. Déconstruisez-vous, revenez au concret ! Et le concret le plus riche de sens, ce sont les personnes…

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