La web-revue du Leadership Humaniste, par Pascal Ponty

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Risques Psychosociaux : 3. Une grille d’évaluation

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Voici quelques idées supplémentaires sur la prévention des risques psychosociaux.

Dans le premier article* de cette « série », je proposais plusieurs questionnements sur le sujet.

Pour le management, aujourd’hui, les risques psychosociaux sont perçus lorsqu’il y a un problème associé à un risque immédiat : arrêts de travail longs, départs, problèmes de harcèlement – ou pire encore, violences ou suicides au travail. L’entreprise étant aujourd’hui juridiquement responsable d’assurer la santé au travail, elle se doit de faire quelque chose.

Bien sûr, cela semblerait plus efficace de se poser quelques questions avant que ces problèmes n’arrivent.

  • Notre organisation, nos outils de travail, notre pratique de management sont-elles sources de stress et de risque ?

  • Comment nous assurer que nous faisons le maximum, pour que les gens qui travaillent chez nous se sentent bien ?

J’ai développé au cours d’interventions dans ce domaine, une « grille d’évaluation » pour sonder le climat dans une organisation, et répondre à ces questions. Je me propose d’en partager l’essentiel ici.

Bases

Quelques mots pour les amateurs de références théoriques :

On trouve aujourd’hui un certain nombre de modèles et de questionnaires, construits principalement pour évaluer les sources et les niveaux du stress vécu au travail. Les modèles de Karasek et Siegrist sont le splus répandus (ils sont mis en oeuvre par exemple, dans les questionnaires Technologia utilisés à France-Telecom). Le questionnaire WOCCQ de Véronique de Keyser, est un autre modèle permettant de tester l’état des gens au travail.

Mais au travail, il n’y a pas que du stress : il y a aussi des défis, de la fierté, du sens, de l’entraide, du plaisir. Notre grille d’évaluation se veut plus large, et utile pour construire du bien-être autant que pour détecter du mal-être. Elle intègre pour cela d’autres apports, par exemple des eléments de la psychologie positive, (le concept de « flow » de Mihaly Csikszentmihaly, l’approche d’Investigation positive de Cooperrider)  et des réflexions sur le sens, inspirées par Viktor Frankl et par les travaux de terrain d’Estelle Morin.

Une mise en oeuvre centrée sur les personnes

En principe, on pourrait sans doute utiliser notre grille d’évaluation « en chambre », dans des bureaus de direction. Cela n’aurait, je crois, aucun intérêt. La perception du bien-être au travail réside dans les employés eux-mêmes, et c’est à eux qu’il faut poser les questions.

La grille est utilisée en entretiens, individuels ou de groupe. Les messages entendus sont ensuite partagés avec l’équipe et sa hiérarchie, et forment la base d’une discussion qui doit être suivie d’actions d’amélioration rapides sur les sujets les plus faciles – il y en a presque toujours quelques-uns, et de réactions à plus long terme de la hiérarchie.

Ce processus est clé : écouter les gens, accuser réception de leur parole, les faire discuter de leur vécu au travail, chercher des premières réponses, c’est déjà un signe de respect et de reconnaissance, un acte de management fort. Penser pour eux, décréter des mesures même bonnes, c’est nier leur apport et nourrir le mal-être au travail. On est surpris de l’effet favorable de la séquence d’évaluation, avant même que des mesures correctives aient été prises !

Concrètement, la grille propose des questions et on peut en faire une restitution qualitative, ou bien une synthèse plus quantitative.

Dans la mesure du possible, l’évaluation est commanditée par la Direction Générale et pilotée par un groupe projet, qui inclut des managers, des représentants des personnels (CHSCT), la médecine du travail. Les recommandations de ce groupe auront bien plus de poids et de pertinence que celles d’un seul consultant.

Le modèle

Le schéma ci-contre en représente les six dimensions de la grille. Chaque dimension, peut être source de problèmes, de tensions (ex. trop de travail, pas assez de moyens…) ou au contraire de joies, de bien-être (un travail varié et intéressant, des systêmes performants..) : l’équilibre de chacun est toujours unique et complexe.

Voyons très rapidement ce qu’il y a dans ces « dimensions », ces chapitres  de la perception de la vie au travail:

L’équilibre demande-ressources, reflète les modèles classiques de constitution du stress :

  • Les demandes au travail incluent la charge et la difficulté technique du travail, mais aussi la manière dont il s’inscrit dans le temps (anticipation vs. urgence), comment il est indiqué / défini, les priorités et contradictions dans les attentes, les demandes ou contraintes implicites.
  • La perception des ressources à disposition pour travailler (on parle quelquefois du sentiment d’autonomie) inclut le temps, les compétences, l’information, les outils de travail, les systèmes, la clarté des rôles et délégations, les équipes, les moyens

Un déséquilibre prolongé entre demandes et ressources génère du stress, comme illustré par cette animation très simple de l’INRS.

On évoque plus rarement le déséquilibre inverse, confirmé par la psychologie positive et par.. le bon sens : lorsque personne ne leur demande rien, les gens vont mal. Il faut un certain degré de défi, de difficulté – accessible – pour se sentir bien. C’est une question d’ennui, de fierté aussi (si on ne me demande rien, c’est que je ne suis bon à rien).

Deuxième niveau du modèle, les facteurs d’amplification ou d’amortissement de l’équilibre demandes-ressources :

  • le soutien social : suis-je aidé par ma hiérarchie, par mes collègues ? Dans ce job, est-ce « chacun pour soi » ou « tous dans le même bateau » ? Une équipe solidaire pourra traverser les pires difficultés. Mais un groupe centré sur les relations et sans objectifs clairs, finira par dysfonctionner.
  • l’ adaptation  aux situations personnelles : horaires de transports, garde des enfants, difficultés d’ordre physique ou médical, voire handicap et différence. Est-on dans un groupe où la survie dépend de la conformité, du conformisme ? A l’inverse, lorsque tout est plus ou moins permis, le sentiment d’injustice ou de laisser-aller apparaît.

La reconnaissance est au coeur du modèle, géométriquement et métaphoriquement. Reconnus par notre management, par nos collègues, voire par la société, nous sommes capables de nous dépasser. La reconnaissance est-elle.. existante,  claire, basée sur des faits, juste, bienveillante ? le thème du « respect », un mot très polysémique qui vient actuellement très souvent, s’y rattache sans doute.

Enfin le sens est représenté comme englobant tout le système. Dans la ligne des réflexions d’ Yves Coste, cité dans le deuxième article**, je suis persuadé que la désertion du sens est le vrai moteur derrière la montée des risques psychosociaux. Lorsque les choses ont un sens, on peut supporter n’importe quoi ou presque – Viktor Frankl a partagé son expérience des camps de concentration, auxquels il estime avoir survécu parce qu’il savait pourquoi. A l’inverse, on déprimera dans la situation la plus douillette si elle n’a aucun sens.

Le sens n’est pas un attribut d’une situation de travail particulière : il n’existe que dans l’esprit des personnes concernées. Certaines personnes donnent un sens honorable à des jobs que d’autres trouveraient ennuyeux ou insupportables. C’est quelquefois un rempart d’intimité, de résilience : aucun superbe Powerpoint, aucun discours de leadership, aucune communication managériale ne peut forcer la perception que les choses ont un sens (j’espère!).

La question du sens ressort par exemple au sujet des stratégies de l’entreprise, de son avenir, de ses projets de changement; et aussi au sujet du contenu du travail; du métier,  de son utilité sociale; des valeurs; mais aussi de la progression de carrière, du fonctionnement du groupe social, du respect perçu, de la nature du contrat entre employeur et employé, de l’identité professionnelle et sociale.

Mise à jour : voir l’article plus récent, manager-pour-le-bien-etre-au-travail

A Suivre

Voilà le modèle en résumé! La grille d’évaluation – encore à un stade prototype – détaille chacun de ces chapitres et permet une restitution structurée. Je me tiens à disposition pour partager, et suis très intéressé par toutes réactions !

Dans l’article suivant, je propposerai quelques recommandations pour le management, pour aborder cette question des risques psychosociaux dans une démarche préventive et constructive, qui cherche à concilier  le bien-être au travail et la performance…


 
*Risques psychosociaux : 1. Des questions critiques
**Risques psychosociaux  2. Au-delà de la surface
***Le coaching, la psychologie positive et le flow
**** Viktor Frankl : Découvrir un sens à sa vie

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