La web-revue du Leadership Humaniste de Pascal Ponty

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Réussir son Projet d’Entreprise participatif

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Chacun cherche son Projet

De nombreuses entités, entreprises, institutions, services de tous types se posent à un moment ou à un autre la question de construire leur « Projet ». Derrière ce mot, peuvent s’exprimer des intentions diverses :

  • Infléchir le cours des choses : engager une nouvelle stratégie, un changement culturel, une nouvelle manière de fonctionner – comme dans divers types de projets stratégiques
  • Exprimer ce qui fonde notre action :  pour nourrir la cohésion, produire du sens, servir de référence dans les prises de décision
  • Motiver, favoriser l’engagement
  • Dynamiser l’action, par exemple à travers un projet d’équipe annuel
  • Réfléchir à la situation, au contexte, au futur afin de faire émerger de nouvelles pistes de progrès, de nouvelles idées et de les inscrire dans des initiatives et des plans d’action concrets.

La coupole du Dôme de Florence, construite par Filippo Brunelleschi en 1420,  est l’objet des premiers emplois du mot « Projet ». Lire à ce sujet Filippo Brunelleschi: Le dôme de Florence, paradigme du projet – ou pour les passionnés d’architecture, cette étude détaillée : Percer les mystères du dôme de Florence

Ainsi le Projet d’Entité est devenu un outil de gestion privilégié dans toutes les structures, mais sous des formes très diverses et adaptées aux situations.

Il s’impose notamment dans les services de l’administration, les établissements publics, les établissements du secteur médico-social – toutes structures où les choix de stratégie, les missions, les orientations n’ont rien d’évident et doivent être formulées, partagées, explicitées. Il est d’ailleurs règlementairement requis dans de nombreuses structures de ce type.

Dans l’entreprise concurrentielle, le temps des grands plans stratégiques détaillés est plus ou moins révolu – j’ai écrit certains des derniers, aux débuts de ma carrière. Le futur est trop imprévisible, et suspendu à trop de complexités. Cela n’enlève rien à mon sens à l’intérêt de la réflexion stratégique, qui prend une forme plus agile, plus émergente que par le passé. Les Projets d’Entités prennent ici des formes plus diverses : moins institutionnels, orientées vers des objectifs ou des programmes de changement spécifiques, ouverts à l’émergence.  On construit par exemple, des projets d’identité ou de valeurs, très globaux; des projets de transformation (réorganisation, redéploiements, nouvelles stratégies fonctionnelles); ou encore, à une échelle beaucoup plus opérationnelle, des projets d’équipe mobilisateurs pour l’année.

Sous l’expression « Projet d’Entité », je regroupe ici ces différentes situations. Les majuscules pointent vers le périmètre, la portée globale de ce dont il s’agit : on parle ici de projets qui couvrent l’ensemble ou l’essentiel d’une entité de travail (service, établissement, direction, entreprise,..), pour le moyen terme (un an au moins).

Aujourd’hui, après le mot « projet« , vient tout naturellement le mot « participatif« . Plus personne n’imagine aujourd’hui élaborer un projet d’entité en chambre et le mettre en œuvre avec succès, pour peu que l’engagement, la motivation des équipes et des collaborateurs soit attendu. Le besoin d’échanger, d’être écouté, de contribuer est tel aujourd’hui, à tous les niveaux, qu’une telle démarche n’aurait aucune chance de succès, hors situations exceptionnelles de changement imposé.

Êtes-vous prêt à vous engager dans la construction d’un projet motivant, qui marquera votre entité, vos collaborateurs, vos collègues ? Pas si simple… Il y a quelques pièges à éviter.

Éviter les pièges

Voici les quelques accidents de parcours ou difficultés communes que j’ai rencontrés le plus fréquemment, dans les démarches d’élaboration des Projets d’Entité :

  • Dans l’entreprise, « l’illusion pragmatique », ou démission devant les complexités de la réflexion stratégique. Concrètement : « On n’a pas le temps. On est dans l’action concrète, on fait du pragmatique. Pas besoin de se torturer les méninges« . Illusion, parce que toute structure dérive vers la silo-tisation, toute stratégie dérive vers l’aveuglement, lorsqu’on arrête d’y réfléchir en conscience. Un bon projet d’équipe, de service, d’entité, d’entreprise, remis à jour fréquemment, est utile et mobilisateur – même, voire surtout, quand la structure est sous forte pression.
  • Dans les entités administratives, le « projet corps-mort ». Complet, en 97 pages de jargon conformes à l’ensemble des règlementations et des politiques du jour, il maintient la stabilité de l’armoire et justifie l’excellence des dirigeants, y compris lorsque les équipes ont perdu jusqu’au souvenir de son existence… Je persifle quelque peu ici, mais cette dérive est effroyablement difficile à éviter, parce qu’elle est puissamment favorisée par tout le système et la culture administratives.
  • Le projet « demain tout ira mieux » : construit par rattrapage de tous les retards, compensation de toutes les faiblesses, résolution de tous les problèmes, il n’en a oublié qu’un : l’incapacité à faire ce qu’on a dit qu’on ferait…
  • Le projet « bazar » : on a consulté tout le monde, mais rien de ce qu’ils veulent n’est faisable ! Alors, le plus souvent, on se rabat sur..
  • … Le projet « tout était dit » : on a consulté tout le monde, mais « les décisions étaient déjà prises, on n’a pas été entendus.. on ne nous y reprendra plus« .

Arrêtons ici cette liste un peu démoralisante; j’ai aussi rencontré des projets passionnants, motivants, mobilisateurs, efficaces.  Comment ont-ils été élaborés? Quelles sont les variables à considérer, les questions à se poser, les bonnes pratiques pour réaliser un bon Projet d’Entité participatif ? Construire un projet participatif efficace, cela demande un peu de réflexion et de méthode. Dans les paragraphes ci-dessous je partage quelques clés et éléments de réflexion, construits sur une expérience de terrain qui commence à être assez fournie, et porte sur une diversité de projets.

Remarque : le Projet d’Entité s’accompagne dans certains cas, d’un important projet de système d’information; je n’aborde pas ici les spécificités de cette situation. Toutes les questions abordées ci-dessous s’appliquent – et d’autres, complémentaires.

Une intention, cinq questionnements

J’ai eu la chance de participer à la construction du son d’un groupe amateur de musique (rock-world), sur scène et pour un disque. Je n’avais jamais imaginé que les réglages soient si fins, si perceptibles sur le résultat final : avec juste un peu plus de ceci ou un peu moins de cela, un son de groupe peut arracher les oreilles ou au contraire,  « sonner juste ».  La première clé, c’est que « chacun trouve sa juste place dans le mix »…

Pour réussir son projet participatif d’entité il faudra aborder et construire, autant que possible dès l’initiation du projet, quelques éléments qui vont orienter le processus d’élaboration, ses résultats, et les suites que l’on pourra en attendre. La démarche d’élaboration du Projet d’Entité est sensible, pour construire un bon projet bien sûr, mais aussi parce qu’elle est modélisante pour la suite, c’est-à-dire quelle servira de « maquette », illustrera aux yeux des participants ce que l’entité deviendra au cours du Projet. La mise en œuvre du Projet, commence en réalité dès le début de son élaboration !

Les réponses apportées à ces questionnements aux débuts de la démarche seront hypothétiques, approximatives : elles s’enrichiront, se préciseront progressivement par la suite au cours de l’élaboration. L’important, c’est le questionnement et la réflexion collective qu’il va générer.

La toute première question, bien sûr, c’est celle des finalités. Il ne s’agit pas des objectifs de l’entité, mais très spécifiquement de l’intention spécifique de la démarche d’élaboration du projet d’entité. Les raisons pour élaborer un projet d’entité peuvent être très diverses : quelles sont les vôtres ?

Il s’agit ici d’éviter la langue de bois. Un projet utile est porté par un leadership clair – incarné par la direction générale en titre, par le Codir, éventuellement par d’autres acteurs encore. Il s’agit ici que ce leadership s’exprime, s’exerce, et imprime sa marque au projet. L’expérience montre en effet que des projets génériques (« parce que c’est bien d’avoir un projet »), voire « masqués », c’est-à-dire dont les objectifs ne sont pas explicités, ne fonctionnent tout simplement pas. Nous reviendrons en fin d’article sur la question du leadership.

La question générique ici, peut se formuler comme suit : « Qu’allons nous obtenir in fine, grâce  ce projet, que nous n’avons pas aujourd’hui ? »

Poser la vision stratégique

Je formule ici à nouveau une question générique, ouverte  : « Dans quelle direction, pensons-nous que l’Entité doive s’orienter pour les années à venir ? »

Certains projets servent directement une vision stratégique précise et pré-définie : par des structures supérieures, par un plan stratégique préexistant, … dans ce cas le Projet d’Entité consistera à en planifier, organiser, engager la mise en œuvre. C’est un fonctionnement classique, sur le mode de la  « stratégie délibérée » – qui laisse place de plus en plus fréquemment à des modalités plus adaptatives, plus agiles, aux « stratégies émergentes ».

Dans cette autre modalité de la pensée stratégiques, un projet peut viser justement à élaborer des propositions stratégiques de manière participative, voire à structurer l’agilité et la souplesse nécessaires pour permettre l’émergence de propositions stratégiques pertinentes sur la durée du projet. Enfin dans d’autres Projets d’Entité encore, les stratégies ne sont simplement pas le sujet pertinent du moment.

Le schéma ci-contre regroupe ces nuances selon un axe « Stratégie délibérée »-« Stratégies émergentes ». Comme pour tous les questionnements qui suivent, il n’y a pas ici de bonne ni de mauvaise réponse  : tous les positionnements sont bons, pourvu qu’ils servent  l’intention spécifique du projet, et bien souvent le bon positionnement est celui du.. « en même temps », de la complémentarité des deux volets de l’alternative.

Cependant, délibérée ou émergente,  objet du Projet d’Entité ou non, la vision stratégique méritera toujours d’être explicitée et exprimée au départ, et mise en lien avec le Projet : quelles sont les valeurs de l’entité, son identité, ses missions, son contexte, ses enjeux et ambitions? Cette expression ou ce rappel, contribuera à construire la perception par les acteurs que le projet a du sens.

Définir les champs essentiels

« Sur quoi souhaitons-nous que le projet d’Entité porte ? »

Que voulons-nous principalement faire évoluer à travers le Projet d’Entité :

  • nos produits, nos services, notre relation avec les principaux partenaires de notre activité (clients, usagers, bénéficiaires, ..  ? Dans ce cas le projet sera orienté vers les missions. Il sera utile, pour son élaboration, d’impliquer ces partenaires, parties prenantes de notre performance sur nos missions. Si l’on n’a pas d’accès ouvert à nos clients, nos partenaires, nos usagers, ni à leurs perceptions, eh bien… la première idée de progrès est toute trouvée !
  • notre organisation, nos pratiques managériales, la qualité de vie au travail dans notre entité ? Dans ce cas le projet sera orienté vers le fonctionnement de l’entité : pratiques, organisation, management, gouvernance, culture… Sur des thèmes de ce type, on rencontrera plus souvent des dynamiques d’accompagnement des gens et des structures – formation, développement de l’employabilité, chartes de principes (de valeurs, de management, d’utilisation du mail, …), pratiques sociales, management des situations difficiles, motivation, convivialité, coaching.

Bien entendu, l’un ne va pas sans l’autre : on a peu de chances d’orienter une organisation vers l’excellence dans la relation client/usager, si les relations en interne sont déplorables. A l’inverse, et c’est une proposition que j’ai souvent défendue ailleurs sur ce site, l’utilité et la réussite sont des ingrédients indispensables du bien-être au travail. Circonspection donc, pour des approches exclusives à l’une ou l’autre extrémité de cet axe.

Mettre en œuvre le bon degré de participation

« Quelles questions voulons-nous authentiquement poser, et à qui? »

« Participatif », c’est un beau mot; concrètement, il pose une série de questions :

  • Qui voulons-nous que le projet « entende  » et prenne en compte : Tous les employés ? Tous les employés volontaires ? Une sélection ? L’encadrement ? La direction seule ? Tous ces niveaux, chacun pour son rôle et ses responsabilités ? Voulons-nous consulter également les IRP (CHSCT, ..), la médecine du travail ? Des personnes extérieures – clients, usagers, partenaires, parties prenantes, experts ? La participation peut aller très loin..
  • Que demandons-nous à ces « participants » : Remettre en cause les stratégies, les choix d’organisation ? Habiller, préciser les modalités d’orientations déjà définies ? Proposer de nouvelles idées ? Dire leurs perceptions, exprimer leur point de vue, ou encore échanger entre eux – mais dans quel but ?
    Ce point qui peut paraître simple, l’est rarement. Je l’ai déjà dit : demander leur avis aux gens pour valider une orientation déjà prise, est une approche tentante mais manipulatoire; il est utile d’investir du temps et de la réflexion à la bonne formulation des questions, de l’espace du questionnement proposée, de ses limites.

Les réponses à ces questions guident le choix des outils participatifs. La bonne « dose » de participation n’est pas toujours la plus grande, particulièrement lorsque les réponses recherchées sont spécifiques et limitées.

Différents outils sont adaptés à différentes phases du projet, et à différents sujets. Les enquêtes sociales et sondages, donnent des tendances mais ne produisent pas de relation, d’échange, de créativité. Les entretiens individuels permettent une expression en confiance plus approfondie. Les « Focus Groups », groupes d’expression ouverts, sont efficaces pour saisir et comprendre les perceptions dans une expression collective, ils créent une dynamique de groupe. Les outils d’animation en Intelligence Collective tels que Forums Ouverts,  World Cafe, ateliers de créativité, sont adaptés à la production d’idées sur des sujets ouverts; ils seront utilement enrichis par une mise en œuvre transversale, mixant les métiers, les équipes, les sites. Sur des sujets plus définis et ciblés l’Exploration Appréciative, l’analyse SWOT ou SOAR (sa version appréciative), les outils du cadrage de projet sont adaptés – généralement, au sein de groupes de travail plus réduits.

D’autres approches visent à promouvoir la cohésion : chanter ensemble, improviser du théâtre, écrire une BD, réaliser une peinture collective, préparer un repas, construire un pont en chamallows, jouer aux Legos, entendre une conférence décalée – toutes ces activités font aussi fonctionner l’imaginaire, construisent les relations, mettent en mouvement des éléments tabous ou semi-conscients; je ne les inclus pas cependant dans les outils de participation dans cette phase d’élaboration, mais plutôt dans les outils du team-building, de la cohésion, de la convivialité.

L’expression participative pose bien souvent une question délicate : que sommes-nous prêts à entendre ?
Trop souvent en effet, l’expression des agents est d’abord sollicitée, entendue, valorisée; puis retranscrite, analysée, synthétisée; enfin intégrée dans l’ensemble des thèmes, priorisée, diluée, et … oubliée. A titre d’exemple, je pense à cette entreprise où les postures d’inégalité  dans les comportements du quotidien, entre cadres et non-cadres, étaient négativement et fortement ressenties : comment chacun interrompt ou non sa conversation, prend ou non un coup de fil, par exemple, suivant la « qualité » de ses interlocuteurs. Malgré toute la bonne volonté initiale, ce sujet a été finalement… passé à la trappe. Bien sûr, quand on touche à l’identité sociale, aux statuts,au système de relations, il ne fait pas s’attendre à ce que les changements soient tout simples.

Alors, que sommes-nous prêts à entendre? Difficile de répondre à cette question avant qu’elle ne se pose, en situation; mais elle mérite d’être abordée en conscience. La décision d’écouter n’a de valeur que si l’on est véritablement prêt à changer, à avancer vers l’autre et donc, vers l’inconnu.

Concrètement, on essaiera de porter les messages entendus aussi loin que possible et avec le moins de déformation possible. On se méfiera quelque peu de l’interprétation, de l’analyse : cherchons à entendre ce que les gens disent, avant de le comprendre, analyser, synthétiser, interpréter. Lorsque l’on me demande de « restituer mon diagnostic et mes recommandations » après une série d’entretiens, je réponds d’abord « partager ce que j’ai compris de ce qu’on m’a dit », si possible après vérification auprès de mes interlocuteurs initiaux. Cela a plus de valeur..

Concernant le processus participatif, un dernier sujet mérite attention : la constitution de l’équipe projet interne. Une équipe projet engagée et qui intègre des représentants des divers métiers, niveaux, sites, sensibilités, aura un impact déterminant sur le Projet et en particulier sur son effet d’entraînement. Elle pourra se prononcer dès la phase de conception du projet, sur l’intention et l’architecture appropriée. Les membres de l’équipe projet pourront développer dans cet exercice de nouvelles postures et compétences,: d’animation, de dialogue, de co-contruction.  Constituer une équipe projet solide pour un Projet d’Entité, c’est démultiplier son leadership

Bien sûr, il y a quelques précautions à prendre : il ne faudrait pas par exemple, que l’équipe interne s’approprie le pouvoir sur les contenus du projet, et étouffe la participation des autres acteurs. Inutile non plus de la laisser dériver en opposition à la gouvernance, l’impasse serait assurée.

Un projet structuré… ou non ?

 

 

« Quelle forme devrait prendre, à vue d’aujourd’hui dans la phase initiale, mon Projet d’Entité ? »

La plupart des organisations envisagent au départ un Projet d’Entreprise assez fourni, plutôt épais; une sorte de plan d’action général, avec des thèmes, actions et sous-actions pour chacun. Ce format « analytique » est rassurant ; on peut le ranger dans les bibliothèques, le montrer à l’extérieur, le parcourir une fois par an lorsque l’on range son bureau avant les vacances…La tendance à la structuration en mode « analytique » est particulièrement forte dans les structures publiques ou parapubliques.

Bon, même avec mon esprit rebelle, je dois reconnaître qu’un minimum de structuration analytique est nécessaire : pour assurer la cohérence, allouer les responsabilités, faciliter la compréhension. Mais la forme analytique est-elle toujours la plus adaptée ? Quelle forme serait la plus porteuse de sens, motivante, entraînante pour la suite ? J’ai aussi vu des formes plus audacieuses, plus ciblées vers la fonction d’ « inspiration » du projet d’Entité… pourquoi pas par exemple :

  • … un simple « 4 pages » imprimé, reprenant les dynamiques essentielles, et/ou un poster affichable dans tous les bureaux – charge au managers et aux agents d’en tirer les actions appropriées; j’ai même vu un projet de valeurs, produit sous la forme « carte de crédit » distribuée à tous
  • une série de courts métrages vidéo, qui font s’exprimer les acteurs qui comptent sur les thèmes du Projet
  • une série d’ateliers de déclinaison (participatifs, of course)
  • un site , un espace, un réseau social du projet
  • une réorganisation, la création de nouveaux rôles, et… rien de plus, laissant à ces nouveaux acteurs les clés de leur futur
  • etc.

On doit aussi se poser la question de la lisibilité, de la complexité. Un opérateur expert peut régler jusqu’à trois paramètres liés sur une machine bien connue – la plupart des personnes peuvent régler au maximum UN paramètre à la fois. Même si le projet comporte plusieurs thèmes et actions, l’effort de synthèse et de clarté, pour faire ressortir l’essentiel, sera presque toujours payant. Il y a plus de courage que de honte, à élaborer un projet sur un seul axe de progrès !

Parce que la structure analytique domine les attentes générales, j’insiste à nouveau sur la dimension « inspirationnelle » ou « motivationnelle » du Projet. Qu’est-ce qui pousse les gens, au travail, à changer ? A adopter vos stratégies, à adhérer à votre vision? Posez-vous la question pour vous-mêmes : qu’est-ce qui est susceptible de vous faire « changer » (de pratiques, de comportements, de méthodes, de vision..)?

Les documents produits, la part « explicite » du projet dans le schéma ci-contre, ne sont que l’un des facteurs de changement. Les actes posés par le leadership, la ou les personnes qui veulent nous faire changer, sont essentiels. Comment le leadership incarne-t-il les changements qu’il souhaite ?

Dans tout projet participatif, je demande à un moment ou à un autre à la Direction, au Comex, au Codir de se « mouiller », dans leur fonction et en tant que personnes – le leadership est bien une relation entre des personnes.

L’imaginaire, pris dans un sens très large, influencent très fortement les décisions et les comportements des personnes.  Le sentiment, l’interprétation, le sens que chacun construit sur le Projet lui est personnel. La forme, le déroulement de l’élaboration, la communication autour d’un Projet d’Entité doivent viser aussi, voire avant tout  l’émotionnel,l’imaginaire, les représentations.

A propos de la symbolique du projet, une remarque : attention à la « bougeotte », à la manie du changement. Oui, 99% des structures et entreprises sont soumises à des changements importants et rapides. Paradoxalement, cela ne signifie pas que les Projets d’Entité soient toujours nécessairement en eux-mêmes, des projets de changement. Certains projets peuvent ont pour but de stabiliser des organisations, d’offrir une bonne qualité de vie au travail, de gérer les contraintes externes en préservant des éléments essentiels pour la structure et les personnes qui y travaillent.

Le mot changement lui-même est d’ailleurs discutable, et peut porter une symbolique négative  : si on doit changer, cela veut-il dire que nous sommes, quelque part, « pas bien » ? « Adaptation », « initiative », « innovation », « développement », « progrès », voire « stabilisation », « renforcement », « optimisation », et bien d’autres, sont des mots plus spécifiques et qui portent une symbolique plus motivante, plus légitime.

Engager la dynamique

« Comment faire en sorte que le projet d’Entité soit effectivement mis en œuvre ? »

C’est la question la plus difficile. J.P. Kotter, « pape » plus ou moins autoproclamé de la gestion du changement, estimait que 50% au moins des grands projets de changement échouent. Au-delà de la question morale ou sociale, la mise en œuvre effective est l’un des objectifs de l’élaboration participative du Projet : on espère qu’ayant participé à sa conception, les gens l’appliqueront. Rien n’est moins sûr en réalité… mais parions que la démarche participative augmente la probabilité d’une mise en œuvre effective.

Cette question est liée à la précédente, celle de la structure : un Projet à dominante analytique se prêtera naturellement à une mise en œuvre sous forme de plans d’action; un Projet plus inspirationnel sera mieux adapté à une mise en œuvre de type « narratif » , c’est-à-dire qui laisse une plus grande place au jugement, à l’élaboration au fur et à mesure, à l’adaptation.

Ce n’est pas un lien univoque : lorsqu’un plan d’actions est complexe,  il faut se garder de l’illusion du contrôle, de la prévisibilité – et l’adaptation, l’émergence doivent garder une place.

Plus la planification est détaillée, plus sa réalisation diverge de ses objectifs – Général Yakovleff, Tactique Théorique

La mise en œuvre du Projet d’Entité soulève la question du suivi et avec elle, la question des KPI. Pour les non-initiés, le KPI (prononcer Quai Pi Aye, Key Performance Indicator ou indicateur-clé de performance), incontournable pour tout manager plongé dans une organisation moderne –  envahit tous les domaines professionnels au prétexte que tout ce qui a de la valeur serait mesurable par des critères numériques simples. Affirmation philosophiquement osée (suis-je « mesurable »?), et dont la pertinence soulève bien des débats, mais passons…

Le suivi efficace du projet d’Entité dépend avant tout du dispositif qui permettra d’observer régulièrement ce qui se passe, d’en parler et d’ajuster l’action (typiquement en Codir), bien plus que de la batterie d’indicateurs et de KPI que l’on aura imaginée.

Soyons clairs : je n’ai rien contre l’effort d’objectiver les situations, de s’attacher au faits et aux réalités – bien au contraire. Mais cette idée est généralement acquise, et j’insiste ici sur une proposition moins habituelle : pour tout sujet complexe, et c’est le cas de tout sujet impliquant des facteurs humains, les meilleurs mécanismes de suivi sont l’échange, le jugement pondéré, la réflexion collective. En réalité,  le suivi efficace du Projet d’Entité dépend avant tout du dispositif qui permettra d’observer ce qui se passe, d’en parler et d’ajuster l’action, bien plus que de la batterie d’indicateurs que l’on aura imaginée.

Un autre aspect de cette question des indicateurs porte sur le caractère subjectif des éléments essentiels du projet. La qualité de vie au travail, la motivation, le sentiment d’appartenance, la perception du sens, sont des notions par essence subjectives, et leur évaluation passera naturellement par.. poser la question aux personnes, via sondages, enquêtes, focus groups, etc.

Quant à l’impact du Projet sur la performance, on le mesurera préférentiellement à travers les indicateurs opérationnels courants de l’activité.

Alors, en résumé, comment met-on en œuvre et suit-on un Projet d’Entité ?

  • en ayant élaboré un projet qui a une force d’inspiration (paragraphe précédent…)
  • en mettant en place un suivi des quelques jalons essentiels de chaque action, appuyés sur quelques indicateurs simples, factuels et de signification évidente, par exemple de type « action faite »
  • en s’attachant à évaluer les facteurs subjectifs (motivation, bien-être au travail), lorsque le projet porte sur eux
  • en inscrivant le suivi du projet d’Entité au cœur du fonctionnement et de la gouvernance (revue mensuelle en Codir, inscription dans les objectifs individuels)
  • en animant ce suivi comme un dispositif d’échange, d’intelligence collective et d’ajustement au fil du projet, permettant d’aborder la complexité.

Les invariants

Quels que soient le Projet et l’Entité, je crois que quelques « invariants » doivent être pris en compte dans la démarche d’élaboration.

Une communication proactive

Nous avons évoqué l’influence des représentations, projections, perceptions sur l’engagement des personnes au travail. On entend quelquefois l’expression « donner du sens » – peut-être même sous ma plume. C’est une hérésie : on peut « donner » des explications, partager ses propres constructions du sens, mais le sens est une perception, une mise en perspective qui se construit exclusivement dans l’esprit de l’interlocuteur.

Cela demande une communication intense, proactive, et multidirectionnelle (écouter autant que parler). Un(e) responsable communication devra être intégré(e) dès le départ à toute équipe d’élaboration d’un projet participatif. Raconter la démarche d’élaboration comme une histoire vivante et partagée, laisser en parler ses acteurs, seront des postures bienvenues. Un titre et un logo évocateurs, symbolisant bien les intentions du Projet, seront également utiles.

Des valeurs et une posture humanistes

Bien sûr, le Projet d’Entité devra faire référence à ses valeurs. C’est quelquefois le projet lui-même qui les formulera et développera leur mise en œuvre. Au-delà de ce lien, je ne crois pas qu’il soit possible de conduire un Projet d’Entité participatif efficace, sans un socle de valeurs humanistes.

L’un des premiers risques à ce sujet, le projet faussement participatif, a déjà été évoqué. Lorsqu’un changement profond s’impose, mieux vaut miser sur la transparence, la légitimité, l’authenticité – et lancer par exemple un projet centré sur les modalités  de la mise en œuvre des changements. Et si ces changements sont perçus comme fortement négatifs, la participation n’est peut-être pas de mise – à la hiérarchie d’assumer ses responsabilités.

Plus globalement, une démarche Projet d’Entité réussie constitue en elle-même un puissant « mécanisme » d’écoute, la plus sincère et attentive possible. Elle se fonde sur une capacité à échanger, à écouter, à exprimer, à créer, à réfléchir collectivement; tout cela n’existe que dans un véritable contexte de confiance, de sécurité psychologique, de bienveillance.

La relation entre le Projet participatif et les valeurs humanistes est à double sens : la démarche Projet s’appuie sur ces valeurs humanistes, mais en même temps elle les nourrit et les développe, par l’exemple et l’expérience vécues au cours de l’élaboration.

Un leadership affirmé

Je reviens ici sur la dimension du leadership, évoquée en début d’article.

Définir l’intention, cadrer la démarche Projet en abordant les cinq thèmes évoqués ici, définir les questions posées à la démarche participative, accompagner un effort de réflexion collective  : c’est le rôle du « leadership ». Par ce mot je désigne le plus souvent les orientations portées par la hiérarchie de l’Entité : Direction, Codir, Comex, Management. Le Codir sera le plus souvent l’organe de gouvernance de la démarche d’élaboration. Plus généralement, le « leadership » est l’impulsion donnée, en énergie et en orientation, pour l’élaboration du Projet. Elle peut être initialement portée par un directeur adjoint, par une équipe projet, voire de l’extérieur de l’entité; mais la hiérarchie devra nécessairement endosser, assumer, promouvoir explicitement la démarche et le Projet d’Entité.

En réalité, réussir un Projet d’Entité participatif exige l’affirmation d’un leadership fort. Paradoxe ? En apparence seulement. Cadrer la démarche, responsabiliser les acteurs, s’attacher à la mise en œuvre… voilà bien une description d’un leadership fort, qui sait démultiplier l’impulsion qu’il donne à travers toute l’organisation. Et non celle d’un leadership autoritaire, qui n’est généralement pas fort, ou charismatique, ce qui est un autre sujet.

Le leadership : c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie de le faire – Eisenhower

Bref, et en conclusion, l’élaboration d’un Projet d’Entité participatif est un excellent terrain pour développer et mettre en pratique un leadership mature, humaniste, partagé, et susceptible de nourrir à la fois la performance de l’entité et la qualité de vie au travail en son sein.

A c sujet, je rencontre des dirigeants qui dans un esprit de bienveillance, pour ne pas fermer la réflexion, rechignent à énoncer ou affirmer les intentions et le cadre du projet. « Laissons cela émerger… » Pourquoi pas. J’invite ces dirigeants à prendre conscience que par cette attitude, ils affirment en réalité un mode de fonctionnement (participatif, à l’écoute, réactif) bien spécifique : en le disant explicitement, ils en démultiplieront l’impact. Je crois aussi qu’il est toujours utile de rappeler le cadre et le contexte stratégique, à la fois pour éviter que les réflexions ne dérivent vers l’impossible, mais aussi pour rassurer, prévenir d’éventuels sentiments de flou. Une alternative, si l’on n’a vraiment pas d’idées préconçues, consiste à engager une première phase d’écoute extrêmement ouverte, avant de préciser le cadre d’une phase d’élaboration(vision, champs, etc.) bien différenciée.

 

Voilà donc quelques messages-clés pour la réalisation d’une belle démarche d’élaboration d’un Projet d’Entité participatif. D’expérience, ces démarches sont (presque) toujours joyeuses, stimulantes, intéressantes pour tous les participants.

Je réalise que malgré la longueur de cet article, je n’ai fait qu’effleurer le sujet; poursuivre cette discussion jusqu’aux détails de la mise en œuvre, justifierait bien un petit livre… Ou, si vous n’avez pas le temps d’attendre que je l’écrive, un appel à un consultant compétent !

Merci à Natacha Rozentalis, collègue en projets participatifs, dont certaines idées et propositions s’entremêlent aux miennes dans ce texte.

Edit : A l’heure où j’écris, le mouvement qui a construit son projet de la manière la plus participative a gagné le premier tour des élections présidentielles françaises… Bien sûr, il va rencontrer toutes les difficultés ci-dessus, et bien d’autres, à la puissance 10.. Mais au moins, cela semble montrer une certaine puissance à la démarche..

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