La web-revue du Leadership Humaniste de Pascal Ponty

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Rebonds sur le leadership public

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Peu de temps après mon article sur le management public, un article des Echos me donne l’occasion de rebondir  : Une étude inédite trace les contours du leadership public . L’article m’a amené – après un petit jeu de piste, ça serait bien que les Échos fassent le lien vers leurs sources – à cette étude, conduite par des chercheurs de l’Edhec sous la direction de Valérie Petit et avec le cabinet convictions RH : Promesses et paradoxes du leadership public : une étude sur les dirigeant.e.s de la sphère publique (pdf complet). Un bon résumé est également publié ici, sur le site de l’Edhec.

En quoi le leadership dans le public est-il différent du leadership tout court? Contrairement peut-être à quelques idées reçues, l’étude le réaffirme : il faut plus de leadership à un dirigeant public qu’à un dirigeant privé :

Du fait du peu de marge de manœuvre en matière de gestion des ressources humaines, les qualités personnelles et relationnelles, c’est à dire de leadership des managers publics, deviennent l’un des derniers leviers d’action les plus efficaces pour motiver et engager les agents.

J’ajouterais pour compliquer la tâche, s’il en était besoin, que l’administration publique gère aujourd’hui une hyper-complexité, difficilement imaginable de l’extérieur et frappante pour celui qui la découvre avec l’expérience du privé. Les règlementations elles-mêmes sont hypertrophiées, et globalement non discutables. Les liens de gouvernance sont multiples. Les rigidités sont grandes, alors que les changements et mouvements s’accélèrent, tout cela dans un contexte de tension budgétaire… Bienvenue dans le monde de la double (au moins) contrainte ! (j’aimerais un jour lire un regard sociologique sur cette vague de complexification, et surtout sur ses remèdes…)

C’est plus difficile pour le manager public, que [pour les managers de] la sphère privée parce que les finalités sont plus complexes, plus multiples et que les critères de pilotage aussi sont plus complexes et plus multiples.

En même temps, la culture et les vocabulaires de l’administration publiques induisent une timidité, une pudeur devant la notion même de leadership. Le fonctionnaire, quelle que soit sa hauteur, est au service (de l’Etat, de la représentation politique, du droit..). Sa personne s’efface devant ses missions. Et en plus, le mot leadership est anglais ! Perfidie en vue…

Alors, quelles ressources, quelles postures pour les dirigeants publics ? Lisez l’étude dans son détail, mais très globalement, j’en fais la synthèse suivante :

Alors que les dirigeants de l’action publique se concentrent sur l’organisation et le contrôle technique du travail de leurs équipes, leurs subordonnés attendent autre chose : de l’attention au développement des personnes et des équipes, de la communication, de la protection – bref, du leadership.

Cette conclusion entre assez directement en résonance avec ma propre recommandation, portant plus généralement sur le management public : « il faudra consentir un effort majeur pour la montée en compétences d’un véritable corps managérial de l’action publique« .

L’administration publique est un système de dimensions vastes, et des changements vers plus de leadership, plus de management n’auront lieu qu’avec des évolutions structurelles lourdes – concernant l’exercice des responsabilités et des délégations, les rôles des directeurs adjoints, les outils de la reconnaissance, les statuts, etc. Gros chantiers! Mais chantiers passionnants, de par les valeurs du service public et de l’intérêt général qui restent bien vivantes, au cœur de toutes les administrations en France.

Pour picorer un peu

Dans un style un peu moins approfondi, mais tout à fait sérieux sur le management public :

Bien sûr, il n’y a absolument aucun lien entre ces deux sujets, autre que le management public – toute analogie entre les personnes citées serait purement fortuite.

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