La web-revue du Leadership Humaniste de Pascal Ponty

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A l’heure où il est demandé aux managers de motiver leurs collaborateurs, se pose ou se repose la question des leviers motivationnels.
Nombre d ‘entreprises rivalisent de créativité pour proposer à leurs salariés des dispositifs censés « booster » leur implication. D’autres, sont aujourd’hui résignés car elles ne disposent pas de tels moyens. Ainsi, un cadre s’est vu rétorqué à sa question « quels sont vos leviers pour motiver les collaborateurs ? », « votre enthousiasme » !!!
Or, nous savons tous et Jacques Nimier l’a rappelé clairement lors de sa conférence en décembre 2008 à l’Ecole de Management de Grenoble : la motivation externe est largement suffisante et son efficacité est loin d’être démontrée.
Il n’y a meilleure motivation que la motivation intrinsèque qu’il appelle d’ailleurs : investissement.

La notion d’investissement peut se définir ainsi :

1) Investir quelqu’un ou quelque chose

Accorder du pouvoir, de l’importance ou de la valeur à quelqu’un ou à quelque chose qui à priori n’en a pas forcément. Cela rejoint ici la définition qu’on peut en donner en psychologie ; à savoir qu’investir c’est mettre sur une représentation une énergie psychique en vue d’en tirer quelque chose en retour.

2) Investir un château fort

Entourer et attaquer une forteresse pour y pénétrer et s’en emparer.

3) Investir en bourse

Mettre de l’argent sur une action en vue d’en gagner davantage que sa mise initiale.

En résumé, on peut dire que la représentation est à la base de la motivation. A cette représentation, vont se rattacher d’une part une énergie psychique, cognitive, émotionnelle et motrice et d’autre part, une attente en retour, sans doute à la hauteur de la quantité d’énergie déployée par la personne motivée.

Qu’est-ce qu’une représentation ?

Une représentation est une synthèse cognitive à la fois globale, cohérente, constante et stable. Elle résulte d’un processus de construction dans lequel vont se combiner et interagir nos perceptions du réel, nos acquis mnésiques et nos fantasmes, dans une boucle à la fois sélective (une partie des données est éliminée) et additive (le cerveau complète les informations sensorielles par des acquis cognitifs et mnésiques).
Les représentations sont ainsi au carrefour du passé et du présent, du réel et de l’imaginaire.

Au fond, dans la représentation et, par voie de conséquence, dans la motivation, il existe deux aspects, deux logiques, qui rentrent continuellement en interaction :

Une logique rationnelle (symbolique, mathématique) : celle qui nous permet de communiquer avec autrui. Elle structure, limite, voire refoule l’imaginaire.

Une logique de l’imaginaire (affectif) qui cherche à infiltrer, à déformer le rationnel, qui rapproche des éléments d’une manière inattendue et qui est source de création.

Dire que seule la motivation intrinsèque est réellement opérante revient-il pour les managers à renoncer à motiver leurs collaborateurs ?
Pas forcément.

Regardons toutefois comment les choses se passent le plus souvent dans les entreprises. En général, la motivation est stimulée de l’extérieur soit par des gratifications ou récompenses en réponse au mérite ou à la performance : la carotte ; soit par des réprimandes en cas d’échec ou de non atteinte des résultats : le bâton. Or, nous venons de voir que ce qui fait émerger la motivation, ce qui conduit une personne à s’investir dans une tâche ou dans un projet c’est d’abord la représentation qui y est attachée pour faire de cet objet d’investissement, un objet de désir.

La première chose à laquelle doit donc s’atteler le manager c’est faire émerger, comprendre et accepter la représentation que le collaborateur se fait de la tâche ou du projet qui lui est confié : Comment les perçoit-il, qu’en pense-t-il ? Qu’est-ce qu’il y associe comme images, affects, souvenirs, fantasmes, … ? Le recueil de cette information ne peut se faire que dans le cadre d’un échange ouvert, sincère et dénué de jugement. Le manager pourra alors identifier les leviers motivationnels de son collaborateur et le cas échéant, s’il en a les compétences et les moyens, réaménager la tâche, créer des conditions propices afin que le collaborateur accepte de s’y investir ou tenter de l’accompagner pour qu’il change ses représentations.
Grâce à cette investigation, le manager sera en mesure de repérer ce que le collaborateur attend de la réalisation de cette tâche ou mission (« retour sur investissement »).

La connaissance des domaines motivationnels peut constituer pour le manager une aide précieuse pour canaliser, structurer les propos du collaborateur et repérer ainsi les valeurs sous-jacentes.

Il pourrait, par exemple, s’appuyer sur la typologie de S.H. Schwartz et W. Bilsky.
(Source : d’après Schwartz S. et Bilsky W., Journal of Personality and Social Psychology, 1987).
Ces auteurs proposent onze domaines motivationnels auxquels sont affectées cinquante six valeurs ; Une valeur pouvant être affectée à plusieurs domaines motivationnels.

1) L’auto-orientation
Définition : quête d’indépendance de pensée et d’autonomie d’action.
Valeurs associées : la liberté, la créativité, l’indépendance, le choix de ses propres buts, la curiosité, le respect de soi, l’intelligence.

2) La stimulation
Définition : quête de nouveauté, de défis, d’expériences nouvelles, d’émotions.
Valeurs associées: une vie excitante, une vie variée, l’audace, la curiosité.

3) L’hédonisme
Définition : quête de plaisirs et de gratifications personnelles.
Valeurs associées: le plaisir, la jouissance (profiter de la vie), être en bonne santé.

4) L’accomplissement
Définition : quête de succès personnel en démontrant ses compétences dans le cadre d’un groupe social.
Valeurs associées : le respect de soi, l’ambition, avoir de l’influence, l’intelligence, la réussite, la compétence, la reconnaissance sociale.

5) Le pouvoir
Définition : quête d’un statut social, de prestige, de contrôle ou de domination des autres.
Valeurs associées : le pouvoir social, la fortune, la reconnaissance sociale, avoir de l’autorité, avoir de l’influence, préserver son image publique.

6) La sécurité
Définition : quête de sécurité, d’harmonie et de stabilité dans la société.
Valeurs associées : le sens de l’appartenance, l’ordre social, la sécurité nationale, la sécurité de la famille, l’échange de services, la modération, la santé, la propreté, préserver son image publique, la reconnaissance sociale, l’harmonie intérieure.

7) La conformité
Définition : contrôle de soi pour ne pas aller contre les normes et les attentes sociales
Valeurs associées : la politesse, l’autodiscipline, l’obéissance, le respect des aînés, l’humilité, la loyauté, être responsable, la propreté.

8) La tradition
Définition : respect des idées et des coutumes imposées par la culture ou la religion.
Valeurs associées : le respect des traditions, l’humilité, le respect des aînés, l’acceptation de son sort, la modération, la dévotion.

9) La spiritualité
Définition : donner un sens à la vie et parvenir à l’harmonie intérieure en transcendant la réalité quotidienne.
Valeurs associées: La vie spirituelle, un sens à la vie, l’harmonie intérieure, le détachement, l’acceptation de son sort, la dévotion, l’harmonie avec la nature.

10) La bienveillance envers autrui
Définition : désir de préserver et/ou d’améliorer le bien-être de ses proches.
Valeurs associées : l’amour profond, l’amitié authentique, la loyauté, l’honnêteté, la serviabilité, la responsabilité, le pardon.

11) L’universalité
Définition : comprendre, d’apprécier, de tolérer et de protéger le bien-être de tous les hommes et de la nature.
Valeurs associées : l’égalité entre les hommes, un monde en paix, l’harmonie avec la nature, la beauté, la justice sociale, l’ouverture d’esprit, la protection de l’environnement, l’harmonie intérieure, un sens à la vie, l’amour profond, l’intelligence, la sagesse.

Quelles sont les conditions de la motivation ?

Nous avons vu que la motivation ne peut s’imposer de l’extérieur, toutefois, le manager doit créer les conditions propices à l’émergence de la motivation intrinsèque chez ses collaborateurs.

1er principe : mettre en place un cadre qui permet sécurité et liberté.

Nous possédons tous un désir de maîtriser les situations (les résultats, les modes d’exécution des tâches, les imprévus, le temps, ses émotions, son personnel, …). D’un point de vue psychologique, cela risque d’entraîner chez les collaborateurs une absence d’initiative et l’impossibilité de projeter ses fantasmes, une équipe passive ou explosive. Cette attitude du manager s’appuie sur un fantasme de toute puissance.
Par ailleurs et à l’inverse, on porte tous en nous un désir de situation sans limite, une envie de liberté qui nous donne l’impression de toute puissance. Or, cette liberté apparente est illusoire. En effet, dès lors que le cadre (la structure) est absent, flou ou incohérent, on voit surgir un foisonnement de fantasmes, de représentations et en même temps une angoisse terrible comme si l’imaginaire débordait. Et quand l’imaginaire déborde, cela confine à la folie. Plus aucun contrôle n’est possible et les personnes sont envahies par leur imaginaire sans limite.
Or, le manager doit poser des limites, instituer un cadre de travail et des règles du jeu et dans le même temps accepter de ne pas tout maîtriser sous peine de se retrouver face à une équipe bridée dans son imaginaire donc dépourvue de motivation.
Toute la question est alors de se demander : comment créer un cadre suffisamment solide pour qu’il y ait de la sécurité mais aussi de la liberté à l’intérieur pour pouvoir créer.

2ème principe : s’appuyer sur l’intérêt

Ce que l’on demande aux collaborateurs de faire doit avoir un rapport avec ce qu’ils aiment pour permettre le fantasme. Le travail donné doit permettre une part d’initiative, de choix, de fantasme par rapport à l’intérêt personnel de chacun. Or, il n’y a pas de tâches, de missions ou de projets universellement motivants. On ne peut pas motiver ses collaborateurs. C’est un fantasme. La seule chose que le manager peut et doit faire, c’est mettre en place les conditions pour permettre à certains de se motiver. Il n’y a que soi qui peut se motiver.

3ème principe : définir un objectif commun

On peut essayer de mettre en place un cadre commun, un objectif commun au groupe, ce qui introduit un investissement supplémentaire acceptable pour un certain nombre de collaborateurs : faire partie du groupe, appartenir au groupe. Mettre, par exemple, en place des travaux collectifs.

4ème principe : Avoir recours à l’imaginaire

Utiliser des techniques de créativité, faire appel à l’analogie, faire émerger les représentations, accueillir l’expression des émotions, travailler sur un mode ludique, … facilite l’investissement de certains collaborateurs. Pourquoi est-ce motivant ? Parce qu’alors, on dispose d’un espace-temps dans lequel l’imaginaire a de la place et chacun pourra y déposer une part de son imaginaire.

5ème principe : Miser sur le collectif

Le fait de travailler en groupe est quelque chose qui aide également à s’investir. Le travail de groupe fait intervenir un deuxième étage : l’imaginaire groupal. Quand on est dans un groupe, il y a l’imaginaire de chaque personne et ces imaginaires vont entrer en résonance pour former un imaginaire groupal plus ou moins entraînant pour le groupe. L’atmosphère, l’ambiance, c’est un imaginaire groupal qui favorise ou défavorise le travail. Dans les équipes rationnelles, l’objectif du manager est d’introduire des petits cailloux pour casser cette rationalité, y mettre de l’affectif de façon à rétablir la boucle rationnel/imaginaire et la remettre en route.
Dans les équipes affectives, le rôle du manager est d’introduire de la théorie, de mettre des règles.
Il faut donc en permanence que le manager ajuste l’interaction avec son équipe pour rétablir la boucle qui permet la motivation : un cadre dans lequel circule l’imaginaire.

Pour conclure, je dirais qu’il est nécessaire pour les managers de perdre l’illusion selon laquelle ils pourraient contrôler la motivation de ses collaborateurs. De surcroît, la connaissance des processus motivationnels doit s’accompagner d’une posture, certes courageuse, de résistance (pas forcément dans l’opposition, mais plutôt dans le cadre d’un dialogue persuasif et pédagogique) pour ne pas se retrouver coincé par une demande de sa propre hiérarchie, qui soit impossible à satisfaire et qui renvoie le manager à sa propre impuissance, source de culpabilité et de stress.
Il est préférable de les prendre comme ils sont et là où ils en sont et de créer des circonstances, des cadres de travail dans lesquels ils peuvent se motiver eux-mêmes, tout en sachant qu’ils ne se motiveront pas tous.

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“Yes” if we stick to Machiavelli’s sixteenth century contemporaries acceptation of the word as “elaborately cunning”; “Not only” if we use the word Machiavellian in its more contemporary acceptation. As Jackieh remarked on a comment to a former entry to this blog (Is Obama a “wise leader”?): “There are several indications that Obama is rather a Machiavellian […]

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DEFINITION DU STRESS

Le stress dans la sphère du travail est considéré comme une réponse du travailleur devant les exigences de la situation pour lesquelles il doute de disposer des ressources nécessaires et auxquelles il estime devoir faire face (De Keyser et Hansez, 1996).
Cela signifie que :
• le stress est un phénomène subjectif : il dépend de l’évaluation faite par le travailleur des contraintes de son environnement de travail ;
• le stress est lié au sentiment de contrôle qu’a le travailleur sur son environnement de travail.

PRESENTATION DE LA METHODE
Prévenir les risques (psychosociaux ou autres), c’est d’abord bien les évaluer.

Le WOCCQ© (ou WOrking Conditions and Control Questionnaire) est un outil de diagnostic par questionnaires des risques psychosociaux liés au travail qui doit faciliter la mise en place d’une politique de prévention. Cet outil a été créé par le Service de Psychologie du Travail et des Entreprises de l’Université de Liège en Belgique (Prof. V. de Keyser).

Deux notions clés sont au coeur de la méthode : la subjectivité et le contrôle.

Par ailleurs, la méthode s’appuie sur trois modèles théoriques :

Le « Modèle Transactionnel du Stress » de Mackay et Cooper (1987),
Le Modèle « demande-contrôle » de Karasek et Theorell (1990),
Le « Modèle structural du stress » d’I. Hansez (2001).

• La subjectivité

D’un point de vue conceptuel, et en concordance avec une perspective transactionnelle du stress (Lazarus & Folkman, 1984), la façon dont un individu évalue une situation de travail peut être plus importante pour son bien-être que la présence réelle du stresseur. Le caractère subjectif de la charge psychosociale (et du stress en particulier) et l’importance de l’évaluation que fait le travailleur des contraintes de son environnement s’imposent dans la littérature sur le sujet. Ainsi, le stress dans la sphère du travail peut se définir comme une réponse du travailleur devant des exigences de la situation pour lesquelles il doute de disposer des ressources nécessaires, et auxquelles il estime devoir faire face (De Keyser & Hansez, 1996).

• Le contrôle

La notion de perception de contrôle est centrale dans notre conception du processus de stress dans la mesure où elle est directement liée à l’évaluation subjective d’adéquation entre les aptitudes du travailleur et les ressources externes disponibles. On peut faire l’hypothèse que le sentiment de non-contrôlabilité des facteurs liés au travail va influencer la génération de stress.
En réponse à différentes critiques adressées aux échelles de contrôle existantes (échelles globales, mesures mal définies, validité des instruments), notre objectif a été de développer une échelle multidimensionnelle du contrôle de la situation de travail. Ainsi, six dimensions de contrôle ont été retenues : les ressources disponibles, la gestion de la tâche, les risques, la planification du travail, la gestion du temps et l’avenir. La validité de l’outil a été démontrée grâce à une analyse de Rasch et grâce à une étude de validité de construit.

• Les fondements théoriques

1) Le « Modèle Transactionnel du Stress » de Mackay et Cooper.
Il met l’accent sur les mécanismes psychologiques qui sous-tendent l’interaction de la personne avec son environnement. Il permet d’expliquer l’importance de la perception subjective des conditions de travail dans l’élaboration du phénomène de stress ainsi que les différences interindividuelles présentes dans la régulation des agents stresseurs.
– Dans une première phase de perception, le travailleur va confronter les exigences internes (ex. : envie de bien travailler) et externes de la situation (ex. : réaliser un certain chiffre d’affaire) avec les ressources internes (ex. : connaissances et compétences du travailleur) et externes (ex. : moyens matériels) qui sont mises à sa disposition. L’évaluation cognitive (ou appraisal) de cette situation va lui permettre de détecter un éventuel déséquilibre : les demandes sont-elles plus importantes que les ressources ?
Cette phase permet de comprendre une première cause des différences interindividuelles, dans la mesure où, face à une même situation, les individus ne disposent pas nécessairement des mêmes ressources pour y faire face. Ceci est d’autant plus vrai que les mécanismes d’appraisal sont influencés par des facteurs individuels (ex. : croyances, engagements), mais également par des facteurs organisationnels (ex. : caractère prévisible ou non de la situation, son aspect répétitif) qui varient d’un individu à l’autre et/ou d’une situation à l’autre, mais qui varient également dans le temps (une même situation qui se reproduit à plusieurs reprises peut être appréhendée de façon différente par un même individu, en fonction de son expérience de la situation).
– Dans une seconde phase, le travailleur va mettre en place des stratégies de coping (ou stratégies d’adaptation) qui sont, selon Lazarus et Folkman (1984) des efforts physiologiques, cognitifs et comportementaux en évolution constante et développés dans le but de maîtriser des demandes internes et/ou externes qui sont évaluées comme dépassant les ressources de l’individu.
Cette seconde phase nous permet également de concevoir des différences interindividuelles, cette fois dans le traitement des situations stressantes, dans la mesure où, face à un même déséquilibre, deux travailleurs ont la possibilité de mettre en place des stratégies de coping très différentes.

Les perspectives transactionnelles sont essentielles pour comprendre que le stress se construit au niveau individuel.
La question qui se pose est alors de savoir comment passer d’une dimension individuelle à une dimension collective du stress, pour mettre en place une intervention organisationnelle dans l’entreprise et une stratégie de prévention efficace.
Dans cette perspective, le concept de contrôle s’avère intéressant à étudier.

2) Le modèle « demande-contrôle » de Karasek et Theorell.

En 1990, Karasek et Theorell proposent alors un modèle de stress au travail, le modèle « demande-contrôle ». Ils y définissent le stress comme étant la conséquence des situations dans lesquelles le travail requiert des exigences psychologiques élevées (demandes) alors que le travailleur ne dispose que d’un espace décisionnel limité de telle sorte qu’il ne contrôle pas la situation de travail (contrôle).
Ce modèle envisage le contrôle de la situation comme un modérateur entre les exigences de la situation et les réactions de stress. C’est donc le croisement des exigences et du contrôle qui détermine le degré de stress.
Par ailleurs, ce modèle a été doté d’une troisième dimension : le soutien social (le support informationnel, l’aide à l’accomplissement des tâches lors d’une surcharge, le support émotionnel et la guidance).

3) Le « Modèle structural du stress » d’I. Hansez

Ce modèle est issu des travaux de validation du questionnaire WOCCQ©. Il définit l’impact spécifique de chacune des six dimensions de contrôle sur le stress. Il est ainsi possible de dire que le stress peut être expliqué par un manque de contrôle sur une ou plusieurs dimensions de l’environnement de travail (les ressources disponibles, la gestion de la tâche, les risques, la planification du travail, la gestion du temps et l’avenir) dans des proportions allant de 40 à 60 %.
La stimulation positive, quant à elle, peut être expliqué par un manque de contrôle sur une ou plusieurs dimensions de l’environnement de travail (ou conditions de travail) à +/- 40 %.

LES OUTILS D’INVESTIGATION

L’outil est composé de trois questionnaires de base, qui constituent ensemble le WOCCQPackage ©. Ils ont été testés et validés en français et en néerlandais sur différents échantillons de travailleurs belges et jouissent de grandes qualités psychométriques. Ces questionnaires sont :

•le SPPN© est un questionnaire qui mesure le niveau de stress et de stimulation positive ressentie subjectivement par les salariés au travail.

•le WOCCQ© à proprement parler (acronyme de WOrking Conditions and Control Questionnaire) est un questionnaire de 80 items qui font tous référence à des situations de travail concrètes. Il permet d’évaluer le niveau de contrôle sur 6 dimensions du travail (les ressources disponibles, la gestion de la tâche, les risques, la planification du travail, la gestion du temps, l’avenir).

•le Relevé des situations problèmes© est une question ouverte où le travailleur doit décrire 3 situations typiques de son travail qui sont sources de stress pour lui, et y associer un degré de stress et de fréquence.

LE TRAITEMENT ET INTERPRÉTATION DES DONNEES

Le principe du traitement des données quantitatives (WOCCQ© et SPPN©) est d’identifier des différences significatives entre des groupes de travailleurs au sein de l’entreprise en termes de stress, de stimulation et de contrôle sur les conditions de travail.

L’interprétation des données est rendue possible grâce à un étalonnage (= graduation des résultats obtenus par un échantillon normatif) qui aboutit à l’élaboration de normes. Il est alors possible de déterminer la position relative d’un ou plusieurs individus par rapport à d’autres et donc de comparer les scores entre eux (scores T). Ainsi, un score situé entre 40 et 60, correspondra à un niveau (de stress, de stimulation ou de contrôle) considéré comme normal. En dessous de 40, on parlera d’un niveau (de stress, de stimulation ou de contrôle) faible, tandis qu’au dessus de 60, nous aurons affaire à un niveau (de stress, de stimulation ou de contrôle) élevé.

APPLICATIONS PRATIQUES

Les données récoltées à l’aide de cette méthode permettent d’expliquer un niveau élevé de stress par un manque de contrôle des travailleurs sur une ou plusieurs
dimensions de leur environnement de travail. Cet outil permet aussi de prévoir l’apparition probable de stress chez des sujets qui, bien que ne présentant pas un niveau de stress alarmant, sont confrontés à des conditions de travail médiocres. Cet outil est applicable à toutes les entreprises et permet d’orienter la mise en oeuvre d’une politique de lutte contre le stress basée sur la réduction des agents stresseurs.
Dans un milieu donné, on pourra par exemple mettre en évidence un faible contrôle des plus jeunes sur les aspects de sécurité au travail par rapport aux seniors, ce qui peut en partie expliquer un stress plus élevé constaté chez les premiers. Une proposition d’intervention serait de proposer à l’entreprise de mettre en place une formule de tutorat des plus anciens vis-à-vis de leurs jeunes collègues sur les aspects de sécurité au travail.

LA METHODE POUR ACCOMPAGNER LA DEMARCHE DE PREVENTION

Pour s’assurer de récolter un maximum de questionnaires et initier une démarche participative, il est utile d’adapter l’intervention et l’accompagnement aux particularités de l’entreprise ou de l’organisation étudiée. Pour ce faire, un Comité de Pilotage est créé dès le début de l’intervention. Il est généralement composé d’une dizaine de personnes : représentants de la direction, de la ligne hiérarchique, du personnel, du conseiller en prévention, du médecin du travail et de l’intervenant. Son rôle consiste à :

• déterminer les variables indépendantes appropriées, en fonction notamment des hypothèses relatives aux sources de stress et à leur localisation dans des groupes spécifiques de travailleurs ;
• définir la procédure de distribution et de récolte des questionnaires (par la poste ou par courrier interne, via des urnes, via des personnes-relais, …) ;
• mettre en place un plan de communication sur l’enquête (affiches, lettres, journal d’entreprise, intranet, …) ;
• déterminer la procédure de diffusion des résultats auprès du personnel ;
• apporter à l’intervenant leur connaissance interne de l’entreprise pour mieux comprendre les résultats.

Le Comité de pilotage est donc porteur du projet au sein de l’entreprise. Il doit notamment rassurer le personnel sur les garanties de confidentialité de la démarche. Il est toutefois évident que le Comité ne participe pas au dépouillement des questionnaires ni à l’analyse des données.

LA PRESENTATION DES RESULTATS

Deux objectifs guident la présentation des résultats :

•la mise en évidence de groupes à risques, qui présentent un niveau de stress plus élevé que les autres et/ou ont un moindre niveau de contrôle sur leurs conditions de travail. Ces groupes sont caractérisés par leur tranche d’âge, leur fonction, leur service, leur ancienneté, etc. On comprend donc que le choix des variables indépendantes définies par le Comité de Pilotage est crucial, puisqu’il détermine les types d’analyses qui vont pouvoir être effectuées. Afin de garantir la confidentialité des résultats, les analyses doivent idéalement porter sur des groupes de minimum 10 personnes ;

• L’orientation vers des interventions primaires, c’est-à-dire des interventions destinée à réduire voire à supprimer les sources de stress. Elles peuvent porter sur les individus (ou les groupes) : elles ont alors pour objectif d’aider les employés à faire face de façon plus efficace au stress vécu ou à modifier l’évaluation qu’ils se font de la situation (Ex. : Formation, fournir des évolutions de carrière, promotion de la santé à travers un programme de fitness,…) ; ou bien être focalisées sur l’environnement de travail ou l’organisation : elles visent, dans ce cas, à améliorer la relation et l’adéquation entre le travailleur et son environnement de travail (Ex. : Augmenter l’autonomie du travailleur, modifier les horaires de travail, …

Les interventions de type secondaire s’adressent, quant à elles, aux employés qui manifestent déjà des signes de stress et portent sur la réduction des effets du stress (Ex. : Mise en place d’horaires spéciaux pour les travailleurs âgés, programme d’assistance post-traumatique, psychothérapie, …).

Pour conclure,
La durée d’une intervention préventive du stress à l’aide du WOCCQ© varie en fonction des contingences de l’entreprise et des négociations avec le Comité de pilotage. Néanmoins, on peut prévoir en moyenne un planning de 5 à 6 mois.

L’enjeu d’une démarche de prévention est bien sûr le passage du diagnostic à l’intervention. Il arrive parfois que les entreprises s’en tiennent simplement à la première étape en raison de freins temporels ou financiers, de résistances individuelles ou collectives, ou de changements organisationnels ou stratégiques.

Pour autant, plusieurs auteurs s’accordent pour dire que les interventions primaires ont un impact considérable et prolongé sur la réduction du stress.
De plus, une enquête réalisée par l’Université de Liège a permis d’identifier 13 facteurs facilitant ce passage :
– La communication en interne des résultats du diagnostic,
– La transmission appropriée de ces résultats,
– Le soutien et l’implication de la direction,
– L’implication de la ligne hiérarchique,
– Le choix d’une combinaison d’interventions centrées sur le travail et sur les travailleurs,
– La focalisation des interventions sur les conditions de travail,
– La mise en place d’interventions basées sur les résultats du diagnostic plutôt que des solutions toutes faites,
– L’utilisation d’une méthode par étapes (analyse des risques/diagnostic, planification des interventions, mise en place des interventions, évaluation),
– La constitution d’un comité de pilotage ou de suivi du projet,
– La mise en évidence à travers les résultats du diagnostic d’un niveau de stress élevé
– L’identification claire de groupes à risques,
– La correspondance entre les résultats du diagnostic et les réalités du terrain.

C’est la raison pour laquelle, j’encourage les entreprises à réfléchir à la question des risques psychosociaux qui outre des gains de productivité, permettra, en ces temps de difficultés économiques, d’améliorer les conditions de travail et ainsi de restaurer le lien de confiance et de remobiliser des salariés anxieux.

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STRESS AU TRAVAIL : DE QUOI PARLE-T-ON ?

Dans le « Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail » remis par Philippe Nasse (magistrat honoraire)et Patrick Légeron (médecin psychiatre) à Xavier Bertrand (Ministre du Travail, des Relations sociales et de la Solidarité) le 12 mars 2008, il est dit que :

Le plus récent rapport de l’Observatoire européen des risques de l’Agence Européenne de santé et de sécurité au travail, confirme que les importants changements survenus dans le monde du travail ces dernières décennies ont entraîné l’émergence de risques nouveaux dans le domaine de la sécurité et de la santé au travail : les risques psychosociaux. Ces risques psychosociaux font référence à de nombreuses situations : stress, harcèlement moral, violence, souffrance, suicide, dépression, troubles musculo-squelettiques, etc.

La pratique internationale propose une approche qui distingue trois niveaux :
– en amont : les dangers porteurs de risques,
– les risques eux-mêmes,
– en aval : les dommages causés par l’occurrence de ces risques.

Par ailleurs, de nombreuses études internationales font aussi apparaître le stress comme le plus fréquent des risques psychosociaux. Ainsi, on estime qu’au sein de l’Union européenne 22% des salariés souffrent de stress au travail, alors que 5% ont subi un harcèlement et 5% sont victimes de violence physique. De plus, selon l’Agence européenne de sécurité et de santé au travail, le stress est le problème de santé le plus répandu dans le monde du travail et le nombre de personnes souffrant d’un état de stress causé ou aggravé par le travail va probablement augmenter.
Cette place particulière du stress a été reconnue également par les partenaires sociaux européens qui ont décidé de distinguer le stress d’autres risques psychosociaux dans les accords cadres qu’ils ont élaborés. D’ailleurs, le premier accord cadre signé le 8 octobre 2004 par l’ensemble de ces partenaires a été exclusivement consacré au stress au travail.

Pour l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, « un état de stress
survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas, eux, uniquement de même nature. Ils affectent également la santé physique, le bien-être et la productivité »
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L’accord cadre européen d’octobre 2004, quant à lui, donne du stress, la définition suivante : « le stress est un état accompagné de plaintes ou dysfonctionnements physiques, psychologiques ou sociaux, et qui résulte du fait que les individus se sentent inaptes à combler un écart avec les exigences ou les attentes les concernant. L’individu est capable de gérer la pression à court terme qui peut être considérée comme positive mais il éprouve de grandes difficultés face à une exposition prolongée à des pressions intenses. En outre, différents individus peuvent réagir de manière différente à des situations similaires et un même individu peut, à différents moments de sa vie, réagir différemment à des situations similaires. Le stress n’est pas une maladie mais une exposition prolongée au stress peut réduire l’efficacité au travail et peut causer des problèmes de santé.»

QUELS SONT LES SOURCES DU STRESS ?
(Source INRS)

Les raisons de ce déséquilibre sont variées et peuvent être dues :

– au contenu du travail à effectuer :
Surcharge ou sous-charge de travail, exigences qualitatives excessives, monotonie, répétition, …
– à l’organisation du travail :
Répartition et planification des tâches, imposée ou inadaptée, imprécision des missions, exigences contradictoires, mauvaise communication, horaires de travail décalés, absence d’objectifs, …)
– aux relations de travail :
Manque de soutien social, reconnaissance insuffisante, isolement, conflits, …
– à l’environnement physique :
Bruit, chaleur, manque d’espace, …
– à l’environnement socio-économique :
Compétitivité, concurrence, …

QUELS SONT LES EFFETS DU STRESS SUR LA SANTE ?
(Source INRS)

Nous évoquerons ici les effets liés aux situations de stress chronique (= lorsque la personne est confrontée dans le cadre de son travail à des contraintes durables).

Symptômes physiques
Douleurs musculaires, articulaires, troubles du sommeil, fatigue, épuisement, …
Symptômes émotionnels
Hypersensibilité, nervosité accrue, crises de larmes, crises de nerfs, sentiment d’usure, angoisse, excitation, tristesse, mal-être, …
Symptômes intellectuels
Troubles de la concentration, de l’attention, de la mémoire (oublis, erreurs), difficulté à prendre des initiatives et des décisions, jugements erronés, lenteur excessive du raisonnement, …
Symptômes comportementaux
Recours à des produits calmants (somnifères, cannabis, …) ou excitants (alcool, tabac, …), inhibition, repli sur soi, négligences ou dégradation de matériel, …
Pathologies graves
Maladies cardiovasculaires, troubles musculo-squelettiques (T.M.S), dépressions, infections récurrentes.

QUEL EST LE COUT DU STRESS ?

Nous avons ci-dessus que le stress coûte cher aux individus. Mais il coûte également cher aux entreprises et à la société.

Ainsi, d’après une étude réalisée aux Etats-Unis en 1990 par Karasek et Theorell, le coût total du stress dû notamment à l’absentéisme, aux pertes de production, aux dommages et intérêts ainsi qu’aux dépenses médicales directes s’élève à plus de 150 milliards de dollars par mois, soit 1800 milliards de dollars par an.

Par ailleurs, en Europe, en 2002, l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail a présenté un rapport consacré à la recherche sur le stress lié au travail. Son constat, à l’époque était déjà accablant : près d’un européen sur deux se déclarait être victime du stress ; il était estimé que près de 50% des journées de travail perdues lui incombaient directement ce qui représente 20 millions d’euros par an (frais de santé, perte de productivité, absentéisme).

Enfin, en France, les dépenses totales de la branche « accident du travail et maladies professionnelles dus au stress » coûtent 800 à 1600 millions d’euros par an à l’assurance maladie. De plus, les T.M.S. (ou Troubles Musculo-Squelettiques) représentent 7 millions de journées de travail perdues en 2006 soit 70 % des maladies professionnelles en France, cause d’un arrêt maladie sur quatre.

Or, l’entreprise n’étant pas par vocation philanthropique, son engagement dans une démarche de prévention du stress doit nécessairement passer par une mesure la plus objective du coût du stress.
Et, ce sont tout d’abord l’absentéisme et le turnover qui apparaissent comme les effets du stress les plus pénalisants pour l’entreprise.

Néanmoins, d’autres conséquences du stress peuvent également être observées et, le cas échéant, quantifiées comme : les difficultés de recrutement, les accidents du travail, la démotivation, la baisse de créativité, la démotivation, la productivité moindre, le taux de rebut et de malfaçon, la gestion des réclamations, les atteintes à l’image de l’entreprise, la dégradation du climat social, les grèves, …

QUELS SONT LES SIGNAUX D’ALERTE ?

Il existe un nombre important d’indicateurs des risques psychosociaux. Néanmoins, on peut distinguer :

Les indicateurs spécifiques en amont
Ces indicateurs sont explicatifs des dangers encourus :
1) les ressources disponibles,
2) la gestion de la tâche,
3) les risques,
4) la planification de la tâche,
5) la gestion du temps,
6) la confiance en l’avenir.

Les indicateurs spécifiques en aval
Ces indicateurs portent sur les conséquences de l’occurrence de ces risques. Celles-ci sont de trois types : celles qui portent sur le comportement personnel de l’individu lui-même (addictions, dépression, suicide, violence, troubles musculo-squelettiques, hypertension artérielle, accidents du travail, …) et celles qui portent sur les comportements sociaux (absentéisme, arrêts de travail, taux de rotation dans l’emploi, tensions sociales, conflits, …) et celles qui portent sur l’entreprise (désorganisation du travail, malfaçons, rebuts, détérioration du matériel, vols, atteinte de l’image de l’entreprise, non-respect des délais de livraison, insatisfaction des clients, …).

POURQUOI EST-IL NECESSAIRE D’AGIR ?
(Source INRS)

L’article L.230-2 du code du travail définit l’obligation générale de sécurité qui incombe à l’employeur : il lui revient de prendre les mesures nécessaires pour assurer et protéger la santé physique, mentale et la sécurité de ses salariés.
Pour satisfaire à cette obligation, le chef d’entreprise peut s’appuyer sur les principes généraux de prévention qui s’appliquent quels que soient les risques.

Parmi ces principes, figurent notamment la nécessité …
• d’évaluer les risques :
Cette évaluation doit concerner tous les risques auxquels peuvent être exposés les salariés qu’ils concernent la sécurité, la santé physique ou la santé mentale.
• de combattre le risque à la source :
Prévenir l’état de stress, c’est d’abord et avant de promouvoir au sein des entreprises des modes d’organisation non délétères pour la santé des salariés (Ex. adapter le contenu et la charge de travail aux ressources des travailleurs, définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun, améliorer la communication, …).
• d’adapter le travail à l’homme (et non l’inverse) :
En particulier en ce qui concerne les méthodes de travail et de production, la conception des postes de travail, le choix des équipements, …
• de planifier la prévention :
En y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales, l’influence des facteurs ambiants, …

COMMENT PREVENIR LE STRESS AU TRAVAIL : LES ETAPES D’UNE DEMARCHE DE PREVENTION

Il est possible de dire que coexistent deux approches du stress au travail :

une approche « ergonomique » qui défend une vision « collective » du problème et axée sur les conditions de travail,

une approche « médicale » axée qui défend une vision «individuelle » du problème, axée sur la santé mentale de l’individu.

Etape 1 : Le pré-diagnostic

Dans cette 1ère étape, les indicateurs existants sur le fonctionnement de l’entreprise et la santé des salariés sont recueillis. En général, ces indicateurs sont détenus par des personnes de l’entreprise elle-même et qui détiennent de par leur fonction un rapport plus ou moins direct avec les problématiques de bien-être au travail. Le plus souvent d’ailleurs, ces personnes exercent leur devoir d’alerte et sont donc à l’origine de la demande d’engager une démarche de prévention du stress.

Etape 2 : La définition du cadre d’intervention

Lorsque la demande émanant de l’entreprise d’initier un plan de prévention du stress a obtenu l’accord des instances décisionnelles, un responsable du projet en interne doit être désigné. Pour mener à bien la démarche de diagnostic, cette personne-relais pourra faire appel à un expert externe pour conduire l’ensemble de la démarche ou bien s’adjoindre ses services uniquement à partir de l’étape 4 (diagnostic).
Idéalement, cette personne-relais doit répondre à quatre critères : légitimité, crédibilité, neutralité et engagement à accompagner la démarche jusqu’à son terme.
Il est alors important de réaliser une première présentation de la démarche d’intervention auprès d’un groupe représentatif du milieu de travail (Ex. : le CHSCT, DRH, Direction, représentants du personnel, …) afin de s’assurer que la demande est bien partagée par les principaux acteurs de l’entreprise en charge de la prévention des risques. Cette présentation est l’occasion de :
– présenter la méthode de diagnostic en elle-même ;
– expliquer le rôle et le mandat du Comité de pilotage ;
– aborder la question des enjeux, des finalités, des limites et des contraintes d’un projet de diagnostic. Cela permettra à toutes les forces en présence de bénéficier d’une connaissance commune de l’outil proposé et de la manière dont l’expert pense.

L’entreprise peut ainsi s’engager en toute connaissance de cause.

Etape 3 : La mise en place d’un Comité de Pilotage

L’expert (interne ou externe) ayant été choisi, il convient alors de constituer le Comité de Pilotage. Il peut s’agir de représentants des travailleurs, de représentants de la Direction (par exemple, le DRH), de représentants de la ligne hiérarchique, du médecin du travail, du conseiller en prévention, de la personne-relai et s’il a été choisi, l’intervenant externe.
Celui-ci devra veiller à la légitimité du Comité de Pilotage, à son pouvoir décisionnel et à sa représentativité de la population étudiée.

Ce Comité de Pilotage est investi d’un mandat portant essentiellement sur deux points :
– La possibilité de pouvoir prendre des décisions sur les options méthodologiques.
– La possibilité d’être informé en premier lieu des résultats et d’en discuter avec l’intervenant en vue de l’aider à les interpréter et, le cas échéant, proposer des analyses complémentaires.

Le travail des membres du Comité de Pilotage consiste à :
– adapter au maximum la méthode d’enquête aux particularités de l’entreprise ;
– initier une démarche participative,
– assurer la confidentialité,
– garantir le sérieux et l’indépendance du diagnostic.

In fine, l’objectif est de :
– récolter un maximum de données ;
– obtenir le consensus le plus large sur les résultats ;
– aller plus facilement vers des mesures de remédiation.

Afin de préparer l’enquête, le Comité de Pilotage se réunira 3 à 4 fois.
La première réunion est l’occasion de :
– faire un bref rappel (si nécessaire) de l’outil utilisé et du type de résultats qui en découleront,
– énoncer les principes de travail et la façon de prendre les décisions au sein du groupe,
– énoncer les options méthodologiques sur lesquelles il faudra prendre une décision, proposer et débattre des alternatives possibles.

Les réunions suivantes seront, quant à elles, dédiées à la prise de décision sur les options méthodologiques et, si nécessaire, à la répartition des tâches à effectuer par
les membres du Comité de Pilotage (ex. : prendre contact avec le service communication pour publier un article dans le journal interne au sujet de l’enquête).

Les réunions suivantes sont quant à elles dédiées à la prise de décision sur les options méthodologiques et, si nécessaire, à la répartition des tâches à effectuer par les membres du Comité de Pilotage (ex. : prendre contact avec le service communication pour publier un article dans le journal interne au sujet de l’enquête).

Enfin, les dernières réunions seront destinées à faire une première présentation des résultats significatifs qui ressortent des analyses. Les membres du Comité de Pilotage peuvent alors aider l’intervenant à les interpréter et proposer des analyses complémentaires en fonction de leur connaissance de l’entreprise. Un rapport sera ensuite rédigé par l’expert. Il tiendra compte des apports du Comité de Pilotage. Puis, les résultats finaux, accompagnés de pistes d’actions, seront présentés lors d’une autre réunion avec le Comité de Pilotage. Enfin, il reviendra à ce dernier de préparer le feed-back.

Etape 4 : Le diagnostic

Il a pour objectif d’identifier les sources de stress et leur importance, d’isoler les groupes à risques et d’émettre des hypothèses en matière d’actions organisationnelles : re-médiation et prévention.
Différents outils peuvent être utilisés : questionnaires, entretiens, focus groupes, observation du travail, analyse d’indicateurs.

Etape 5 : La présentation des résultats et des préconisations

Une fois le diagnostic mené, les résultats seront communiqués aux acteurs de l’entreprise et seront définies les actions à mettre en œuvre et les priorités. Celles-ci seront formalisées dans un Plan d’Actions spécifiques à l’entreprise.

Etape 6 : La mise en œuvre des actions de prévention

Si l’on devait classifier les actions de prévention, on pourrait proposer de croiser la nature de la cible de l’intervention (l’individu-le groupe ou l’organisation – les conditions de travail) et d’autre part, les différents niveaux d’intervention (primaire c’est-à-dire porté sur la suppression ou la réduction des agents stresseurs, secondaire c’est-à-dire visant renforcer les défenses de l’individu face à une situation stressante ou tertiaire se focalisent sur le traitement plutôt que sur la prévention).

Plusieurs auteurs s’accordent pour dire qu’il faut privilégier les interventions primaires. En effet, dans la mesure où elles sont focalisées sur la réduction des sources de stress, elles ont un impact considérable et prolongé. Néanmoins, ces interventions nécessitent un certain délai, et leurs effets se manifestent parfois avec un certain décalage.
A contrario, les interventions secondaires, qui visent à renforcer les défenses de l’individu face à une situation stressante, seraient peu convaincantes. Toutefois, dans la pratique, elles peuvent être tout à fait pertinentes, à condition de les combiner avec une approche primaire. En effet, la souffrance des personnes stressées mérite parfois un accompagnement et un soutien immédiat ; ce que permettent les interventions secondaires qui peuvent être proposées très rapidement. Ainsi, à défaut d’agir sur la source de stress, elles permettent au moins à la personne stressée d’atténuer (momentanément) sa souffrance.
Enfin, les interventions tertiaires, bien que prometteuses, n’auraient pas l’efficacité des interventions primaires, parce qu’elles n’assurent pas un contrôle de tous les agents stresseurs et se focalisent sur le traitement plutôt que sur la prévention. Elles ne permettent donc pas d’exclure les risques d’usure à long terme.

Etape 7 : L’évaluation des résultats

Il s’agit ici de suivre l’évolution des indicateurs pris en compte dans les étapes 1 (pré-diagnostic) et 4 (diagnostic).

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A tribute to François Vassart and Rudyard Kipligng out of a few reflections on “the world’s most dangerous idea”, Transhumanism In his 2002 book “Our Posthuman Future” and in a 2004 Foreign Policy magazine article, political economist and philosopher Francis Fukuyama designates Transhumanism the “world’s most dangerous idea” because he believes that it may undermine […]

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