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Mieux manager : trois thèmes à méditer cet été

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Hier, le management était simple ! Je lisais récemment le programme de formation au management d’une  grande école nationale. Je me suis retrouvé directement dans les années 60 : comprendre, organiser, planifier, diriger, contrôler, mesurer, reporter … Toutes activités qui ne sont pas nécessairement inutiles, mais qui semblent en décalage avec les priorités actuelles du management.

Motivation , bienveillance, qualité de vie au travail, production de sens, innovation ? Absentes. Entreprise libérée, management bienveillant, l’intelligence collective ? Inconnus.

Quel chemin parcouru, en quelques dizaines d’années.. Le rôle, la fonction et les critères de performance des managers ont formidablement évolué, et des idées tournées en ridicule il y a quelques années font aujourd’hui pratiquement référence.

Voici une petite sélection d’articles récents sur le management, en quelques tendances structurantes. Pour vos méditations d’été, et la préparation du « nouveau vous-mêmes » pour la prochaine rentrée..

L’entreprise responsabilisante (ex – « libérée »)

L’ « entreprise libérée », même si ce terme prête à réflexion et ne convient pas à tous, fait son chemin. La voilà récemment adoubée dans la très sérieuse Harvard Business Review , qui pose un diagnostic global audacieux :

Le mouvement des « entreprises libérées » ou « entreprises responsabilisantes » répond en pratique aux conséquences sur l’environnement professionnel de l’émergence de la société postindustrielle.

Ainsi l’entreprise libérée ou « responsabilisante », selon leur terme moins abrasif, s’impose pratiquement de par les évolutions de la société. Dans le détail, l’analyse de HBR me semble un peu fourre-tout; mais je souscris à l’idée principale, que je reformulerais ainsi : l’entreprise responsabilisante s’impose pour répondre aux complexités croissantes des contextes, complexités à la quelle l’organisation hiérarchique du travail ne sait pas répondre.

Sur le terrain, les exemples se succèdent. La MAIF par exemple a fait récemment parler d’elle : voir par exemple cette petite vidéo du DG Pascal Demurger avec Isaac Getz,  et – plus approfondi – ce petit article, qui raconte une belle histoire sur la confiance – c’est dit sans ironie aucune. Et dans mes interventions portant sur le développement du management, tant en entreprise que dans l’administration publique les questions de délégation, de confiance, de circulation de l’information, de développement de l’autonomie, sont partout d’actualité. A croire que la « libération » ne sera bientôt plus un choix !

Dans nombre de présentations simplistes, l’entreprise libérée a « supprimé ses managers » (ou leur poste, rassurons-nous). c’est un fantasme médiatique : le management des entreprises libérées ou dans cette mouvance est au contraire souvent mieux pensé, mieux structuré, plus fin et plus exigeant qu’ailleurs. La fonction hiérarchique se précise en rôles de coordination, communication, soutien, innovation, etc. et les anciens managers hiérarchiques y trouvent pour la plupart leur compte. On a partout besoin de leurs compétences !

Ainsi, si « l’entreprise libérée » reste pour beaucoup du domaine du rêve, le management responsabilisant, lui, est une tendance de fond et il constitue d’ores et déjà une composante  essentielle du « kit de compétences » attendu du manager moderne.

A voir aussi pour référence : les principaux articles précédents sur l’entreprise libérée, sur ce site.

Bonheur, bienveillance et qualité de vie au travail

La première dont on ait parlé dans nos contrées était belge : Laurence Vanhée, Chief Happiness Officer dans l’administration de la sécurité sociale.  Eh oui, la taille n’a rien à voir avec.. l’innovation. Pour les curieux, la tendance avait été lancée en 2010 par le livre du PDG de Zappos Tony Hsieh, delivering Hapiness , et par une conférence TED du CHO de Google, inspirée par Mathieu Ricard. Aujourd’hui les CHO ont leurs blogs, leur définition dans Wikipedia

Plus profondément, le souci de la Qualité de Vie au Travail constitue lui aussi une véritable tendance de fond, et aucun manager actuel ne peut s’en désintéresser. Il est lié chez nous historiquement à la prise en compte du stress et des problèmes de souffrance au travail; mais il y a deux versants de ce sujet, l’un par le diagnostic des problèmes – l’approche par les risques psychosociaux, les fameux RPS -, l’autre par la recherche de solutions – le management promoteur de Qualité de Vie au Travail. Les deux approches sont utiles : il serait irréaliste de croire que tous les managers de France et d’ailleurs aspirent activement au bonheur de leurs équipes, ou même qu’ils savent comment le faciliter. Il est donc bon de développer à la fois un management qui promeut le bien-être au travail, et des dispositifs pour protéger les salariés -cadres compris – des risques psychosociaux.

Les bons conseils ne manquent pas : dans mes notes de la semaine, 5 idées simples pour améliorer le bien-être et le vivre ensemble au travail,  ou encore Quels sont les trois principaux leviers du bien-être en entreprise … Chacun cherche à se « positionner » sur les réseaux sociaux avec ses meilleures idées sur le sujet – y compris moi-même avec cette approche de fond élaborée il y a quelques années.

L’essentiel à mon avis est de dépasser les éléments de contexte, de confort et de convivialité – tous bien nécessaires évidemment – pour questionner le travail lui-même, son organisation, son sens, et les rôles de chacun.

Entreprise libérée ou responsabilisante, Qualité de Vie au Travail : les deux sujets sont liés, tant l’autonomie et que la capacité à faire un bon travail sont des facteurs essentiels de la QVT, d’après par exemple l’étude très fouillée commentée dans ce post précédent… et d’après l’expérience du terrain.

 

Digitalisation

Je serai plus bref ici. Si le monde devient (plus) digital, l’entreprise n’y échappe pas et cela la touche plusieurs niveaux.

Trop souvent , la « digitalisation » est vue comme une couche de nouveaux outils, plus modernes, plus jeunes, plus tendance. A l’échelon stratégique, c’est une erreur grossière : comme l’explique ce bon post de Julien Devaureix sur « la poudre aux yeux de la transformation digitale« , les efforts des compagnies hôtelières pour moderniser leurs sites Internent n’ont pas freiné Air B&B. C’est le monde qui change, pas juste la vitrine.

Le véritable enjeu stratégique ce n’est pas celui du digital, c’est celui de l’innovation.

A l’échelle managériale, on voit quelquefois rapprochées la digitalisation et l’ innovations managériale. Je ne souscris pas à cette équivalence : les premières « entreprises libérées » n’avaient rien de très digital. Bon, les outils modernes de collaboration peuvent faciliter la gestion transversale, la fluidité, l’agilité dans une grande organisation. Mais si « l’informatique » et le mail sont omniprésents, je n’ai pas encore rencontré de grande organisation française qui exploite largement les potentialités des outils collaboratifs modernes.. Test éclair : combien de mails avez-vous dans la page d’accueil de votre client mail ? Si c’est plus qu’un écran, vous êtes dépassé(e)..

A suivre !

Qu’est-ce qui ne change pas ?

Ce qui ne change pas, c’est l’essentiel ! Lorsqu’un client me présente ses projets de changement, je lui demande aussi ce qu’il souhaite ne pas changer. Bien souvent l’essentiel est là, dans la culture de l’organisation, ses valeurs, ses missions, ses compétences collectives, ses réalités.

 

Chercheur dans une institution respectée – bien qu’ un poil classique-, Maurice Thévenet remet quelque peu nos pieds sur terre dans cet article, qui vante les vertus du management conservateur. Derrière son humeur un peu sombre, il a raison : certaines des valeurs et des pratiques de l’entreprise dite « libérée », ne sont pas si loin de celles des meilleures entreprises paternalistes d’antan.  Et, un manager Responsabilisant / Bienveillant / Digital, peut certainement aussi s’avérer mauvais..

Un management conservateur n’incite pas les managers à coller à des modèles, il ne les culpabilise pas en leur demandant d’être des leaders, transformationnels ou non, des coachs, des robots agiles ou libérateurs ; il leur demande plutôt de trouver leur propre chemin à partir d’une bonne acceptation de soi et d’une prise en compte modeste de la réalité.

Un peu de modestie donc ! D’ailleurs, aucun auteur sérieux ne propose de libérer son entreprise en trois clics. C’est une démarche très progressive de travail collectif.

Quant aux structures hiérarchiques, elles ne sont pas près de disparaître. John Kotter, pourtant  « gourou » de la gestion du changement et de l’agilité, l’affirme ici :  Non, le management hiérarchique n’est pas mort. Au contraire, son post présente un exemple intéressant de dispositif hybride, une grande structure classique coexistant avec une dynamique de projet beaucoup plus libre. Plus près de nous, le rôle symbolique et sociologique du manager me semble difficile à éliminer d’un trait de plume.

Et le gagnant est …

J’avais déjà retransmis et traduit les analyses de Google sur la performance de ses propres équipes, et les outils qu’il propose (en synthèse, le facteur explicatif N°1 de la performance d’une équipe, c’est la sécurité psychologique qui y règne). Ne reculant devant aucun effort statistique, l’entreprise a observé tout ce qu’elle pouvait (et cela fait beaucoup) concernant 10 000 de ses propres managers. Avec tous les biais de recrutement, ce type d’études basé sur des données n’existe nulle part ailleurs…
Conclusions principales : la compétence technique est le facteur de loin le moins discriminant pour la performance des managers; en positif, les deux facteurs les plus importants sont :
  1. « être un bon coach »
  2. « donner de l’autonomie, éviter de manager le détail ».
 A bon entendeur …

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