La web-revue du Leadership Humaniste, par Pascal Ponty

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Le secret des équipes les plus productives : la gentillesse ?

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friendly-companyUn article paru dans le New York Times il y a quelques jours,  fait le buzz : What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team (Charles Duhigg). L'article a été également repris et commenté par Slate : Le secret des équipes les plus productives est simple: la gentillesse

«Après des années d'analyses intenses, Google découvre que la clé du travail en équipe est d'être gentil.»

La citation est un peu simplificatrice, mais tout cela repose sur des études très sérieuses, menées par Google  depuis 2012 dans le cadre de leur projet Aristote,  dont le but était d'éclaircir un grand mystère managérial: qu'est-ce qui fait qu'une équipe de travail est efficace?

Des centaines d'équipes analysées28mag-teams1-superJumbo

Des statisticiens, chercheurs, sociologues, psychologues organisationnels et ingénieurs de Google ont analysé des centaines de groupes de travail pour essayer de trouver les ingrédients du succès collectif, de la performance d'une équipe.

Au départ, la plupart des dirigeants de Google étaient convaincus que pour faire une bonne équipe, il faut mettre ensemble les meilleurs individus. Mais cela n'avait jamais été validé scientifiquement … et d'autres idées circulaient : fallait-il que les membres de l'équipe aient des centres d'intérêt, des formations similaires – ou au contraire, complémentaires ? Qu'il y ait autant de femmes que d'hommes ? Que les membres de l'équipe se voient en dehors du travail ? etc.. Autant de questions sans réponses étayées.

A la recherche des corrélations statistiques…

Les chercheurs n'ont longtemps trouvé aucune corrélation statistique permettant de montrer qu'un de ces facteurs, ou tout autre qui pouvait être mesuré à l'époque dans la composition ou le fonctionnement des équipes,  avait plus d'importance qu'un autre. Des groupes parfaitement similaires sur tous les critères testés, montraient des performances très différentes. Et pourtant, Google est censé être assez bien outillé pour identifier des tendances statistiques…

femme-reflexion-doute-directionsSur la piste des normes de groupe

Les chercheurs se sont ensuite intéressés aux "normes de groupe" : il s'agit des règles de fonctionnement dites et non-dites, de la "micro-culture" du groupe, des comportements et habitudes que chacun y adopte et tout particulièrement, de comment les personnes interagissent entre elles. Qui parle ? qui interrompt qui ? Quel est le ton, le vocabulaire employé ? A-t-on le "droit" de se tromper, de critiquer, de se rebeller, de se désengager, d'échouer, de réussir  ? La conversation peut-elle sortir du thème de travail ?

Le champ des normes de groupe s'est développé dans les années 60, notamment pour identifier les bonnes pratiques en réunion.

A nouveau, sur une douzaine de dimensions simples du comportement, les statistiques ne donnaient pas de résultats très marquants. Deux traits ressortaient cependant :

  • Dans les groupes performants, les participants prenaient la parole à peu près dans les mêmes proportions sur l'ensemble de leurs interactions. Lorsqu'une personne ou un groupe parle tout le temps, la performance décline.
  • Les groupes performants avaient une sensibilité sociale élevée – la sensibilité sociale désigne la capacité de sentir intuitivement comment les autres se se sentent, à partit du ton de la voix, des expressions, etc. Les membres des  équipes performantes, dans une autre recherche (Woolley), présentent d'ailleurs des scores élevés dans un test où l'on demande de deviner, en regardant une photo, ce que la personne pense ou ressent. Les membres des équipes peu performantes ont des scores faibles, en moyenne.

En résumé, une communication interne équilibrée et un bonne capacité de compréhension empathique seraient les clés de la performance ?

La sécurité psychologique

La distribution équitable de la parole et la sensibilité sociale sont aussi des traits d'une dimension plus complexe, que les psychologues nomment la sécurité psychologique – un concept développé notamment par Amy Edmonson, qui le définit comme "une conviction partagée parmi les membres de l'équipe,  que celle-ci est sûre du point de vue des relations interpersonnelles." La sécurité psychologique est, d'après Amy Edmonson, la condition d'une forte dynamique de groupe et d'un bon apprentissage collectif (cf. la publication d'A. Edmonson à ce sujet).

Dans une équipe psychologiquement sûre, les membres se sentent acceptés et respectés. Ils s'expriment plus librement, sans crainte d'être jugés ou de provoquer des réactions négatives – et l'équipe manifeste plus d'ouverture, de diversité, de créativité.

D'autres facteurs jouent bien sûr un rôle dans la performance – s'assurer que les équipes ont des objectifs clairs, par exemple – mais d'après Google, la sécurité psychologique est le facteur le plus différenciant.

Mode d'emploi

Comment développer et généraliser la sécurité psychologique ? L'article du New York Times raconte l'histoire d'un manager, qui a "débloqué" le climat dans son équipe en commençant par s'exprimer sur sa propre situation personnelle, très difficile. Il démontrait ainsi par l'exemple que l'on peut se livrer, parler de ses faiblesses. Au-delà de cette situation particulière, il ne cherche pas à aller plus loin.

Une autre dimension qui contribue à la sécurité psychologique est le "droit à l'erreur:"

  • Que se passe-t-il si dans mon équipe ou dans le Codir auquel je participe, je dis une bêtise ? Suis-je rabroué, moqué
  • Ai-je le droit d'avoir un avis, de l'expliquer, d'en changer ?
  • Ai-je le droit de défendre mes intérêts, y compris tout simplement d'exprimer mes contraintes personnelles d'horaires ou de fatigue, d'avouer simplement mes difficultés sur l'un ou l'autre sujet ?
  • Que se passe-t-il si en réunion je donne quelque chose à un collègue directeur, si je cède un ressource ou si je prends sur moi une charge, sans raison autre que d'aider , de contribuer au collectif ? Suis-je ridiculisé?
  • En tant que dirigeant ou manager d'une équipe, ai-je le droit de ne pas savoir ? De ne pas décider (tout de suite) ? De partager mes incertitudes ?

J'ai moi-même vécu toutes ces situations. En revenant sur ma carrière en entreprise, je peux identifier des situations de grande sécurité psychologique comme de grande insécurité. Et effectivement, il me semble pouvoir établir globalement un lien avec la performance.

Enfin, cette discussion m'évoque la dimension de la "confiance", citée par Patrick Lencioni comme le premier des cinq comportements d'une équipe cohésive . Il s'agit ici de confiance personnelle, du fait de pouvoir aborder tout sujet sans peur de la réaction des autres… on est très proche de la sécurité psychologique. Pour Lencioni un des signes de la confiance, c'est que l'on parle des vrais sujets en équipe, on aborde les difficultés, on repère les divergences avant qu'elles ne dégénèrenet en paradoxes non résolus ou en positions conflictuelles. Une équipe sécure se dispute souvent !. En s'y entraînant, une équipe pourra d'ailleurs progresser de manière étonnante dans cette compétence collective.

Pour conclure, chaque équipe, chaque dirigeant ou manager trouvera sa voie spécifique pour développer la sécurité psychologique.. mais avec l'imprimatur – virtuel, of course –  de Google, on ne pourra pas dire qu'on ne savait pas !


P.S. Edit : Voici Etude-Google-Julia-Rodovswky-les-attributs-des-études-gagnantes-869x1024une présentation sypathique en infographie, des dimensions de l'équipe performante selon Aristote (l'étude). Elle provient de re:work / The Water Cooler, le blog de Google sur le management et la vie au travail.

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