La web-revue du Leadership Humaniste, par Pascal Ponty

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De l’impossibilité de gouverner

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Cet article m’a été proposé par Hubert Jaoui, spécialiste de la Créativité appliquée au management et à l’innovation. Toute coïncidence avec l’éventualité d’une élection politique proche dans notre pays est … une pure coïncidence, bien sûr. Je ne suis pas sûr de comprendre tout son message, ni convaincu que la posture managériale juste qu’il évoque, suffise à répondre à la question du leadership politique à notre époque. Mais il a le mérite de poser la question de la gouvernabilité. Quelle forme devrait prendre un leadership pertinent, aujourd’hui ? Sur quelles postures, quelles valeurs pourrait-il s’appuyer ?

De l’impossibilité de gouverner

L’opportunité d’un management différentialiste

Les « élites »  au pouvoir, qu’elles sortent des grandes écoles ou des grandes familles (on peut cumuler les deux) ont une caractéristique  commune : leur score d’intelligence élevé. Hélas il ne s’agit que de l’une des cinq formes majeures d’intelligence, l’intelligence déductive. Fondée sur le principe aristotélicien du tiers exclu (A est A et A n’est pas non-A), cette forme d’intelligence est particulièrement performante dans la société solide caractérisée par la stabilité des structures et des pouvoirs. Dans la « société liquide » ainsi nommée par le sociologue Zygmunt Bauman, plus rien n’est sûr, les choses sont de plus en plus complexes et les vérités d’un jour sont démolies le lendemain (le best seller du gourou du management Peter Senge a dû être mis au pilon la semaine même de sa sortie fracassante : on venait d’arrêter le PDG de la société Enron donné comme modèle d’un leadership de succès).

Comment s’en sortent les top managers devant l’impossibilité de gouverner ?

  • Certains s’en sortent par l’immobilisme (« Pourvu que cela dure », avait coutume de répéter Laetitia Bonaparte, inquiète pour son fils au faite de sa gloire). Comme un conservatisme pur et dur ferait tache, on multiplie les pseudo-changements frénétiques : de postes, d’organigrammes, de modèles de performance (les grands cabinets de consulting en ont un stock en magasin). « Tout changer pour que rien ne change » était le leitmotiv du « Guépard » de Tomasi de Lampedusa. Ce tourbillon a plusieurs conséquences négatives : il met sur la touche les collaborateurs les plus compétents au profit de « yes men » qui ne prendront jamais le risque de se mettre en travers des décisions les plus absurdes. (Voir le désastre d’Areva). Autre conséquence : devant l’absence de boussole le personnel ne sait plus à quels saints se vouer, gaspille son énergie à suivre des procédures chronophages, est envoyé à de coûteux séminaires de motivation ou à de grandioses conventions dont on se souviendra davantage du décor que du contenu.
  • D’autres PDG et directeurs généraux s’en remettent totalement aux grandes sociétés de conseil, les Big Five dont la fiabilité est garantie psychologiquement par le montant de leurs honoraires. Leurs recommandations sont le plus souvent caractérisées par leur évidence « on aurait pu les trouver tous seuls…mais si ce sont eux qui le disent on a encore plus de raisons de le faire. ».  Jusqu’au constat de l’inefficacité des conseils si cher payés pour ne servir que d’alibi au sommet.

Dans un traité devenu classique « Technology and Change » Donald Schön établit une distinction entre trois types de leaders :

  • Ceux qui ont une vision plus la capacité d’entrainer leurs troupes vers les objectifs définis (cette catégorie est évidemment la plus rare et dans la société liquide le sera de plus en plus)
  • Ceux qui ne sont pas dotés de ces deux qualités… et en sont conscients. En conséquence ils s’appuient sur les ressources internes pour définir une politique de succès d’autant plus motivante que les acteurs en auront été les auteurs.
  • Le troisième type, le plus fréquent, regroupe les sommets qui n’ont pas les caractéristiques du leader de succès…mais qui n’en sont pas conscients. Ils perdent rapidement l’estime et le respect de leurs collaborateurs directs, suscitent la passivité de l’ensemble du personnel et conduisent tranquillement l’entreprise vers la débâcle.

Ce schéma, hélas, ne se limite pas au monde économique, il concerne également la politique.

Combien de gouvernants peuvent bénéficier de l’estime et du respect de leurs électeurs ?

Et pourtant la plupart d’entre eux et ont souvent fait la preuve d’une certaine compétence… dans « la société solide ». Dans la société liquide ils s’agitent et font de leur mieux pour parer au plus pressé.

Leur capacité à comprendre et à gérer le changement est limitée par :

  • Leur formation (certains diraient méchamment leur « formatation »), fondée sur une capacité de raisonnement limitée par la logique aristotélicienne, incapable de saisir dialectiquement les situations complexes et fluides. Rappelons que le mot crise n’est pas intrinsèquement négatif. En chinois et en japonais il s’écrit en deux idéogrammes dont le premier signifie danger et le second opportunité. L’expression « sortir de la crise » est d’une absurdité criminelle.
  • Leur méconnaissance de la créativité, comme ressource universelle et comme méthodologie de l’innovation au delà de l’estimable et primitif brainstorming. La méthode créative sert d’abord à comprendre et à agir, accessoirement à trouver des idées originales.
  • Leur analphabétisme psychologique, particulièrement grave chez les hommes (entendu : de sexe masculin) dont bien peu auraient la moyenne si on leur donnait à traiter le sujet « comment fonctionne un être humain ». D’où leur difficulté à écouter les autres, le fameux syndrome d’Asperger, d’où découle une incapacité à les animer sans les commander.

Selon la définition classique le manager ne donne pas d’ordre. Il vérifie si ses collaborateurs :

  • ont compris la mission qui leur est confiée
  • ont les moyens de l’accomplir
  • acceptent sincèrement de le faire.

Ensuite il les laisse libres dans leur action jusqu’au moment de l’examen des résultats et de la critique (constructive, bien entendu). La critique n’est négative que si elle ne respecte pas quelques règles de base :

  • être faite le plus rapidement possible après constatation de l’erreur
  • concerner l’action et non leur auteur en tant que personne
  • être faite dans l’intimité, en l’absence de tout témoin
  • se conclure de façon constructive.

L’exercice de la critique a besoin de son pendant, la gestion des compliments, trop souvent négligée par les chefs pour des raisons évidentes.

Ainsi que je l’ai exposé dans mon article « Toscanini et l’art du leadership naturel » le leader doit être capable d’utiliser de façon efficace les cinq formes d’intelligence :

  1. déductive
  2. créative
  3. émotionnelle
  4. pratique
  5. et, last but not least, stratégique, celle que Machiavel cherchait à enseigner au Prince, la capacité d’analyser une situation complexe, de prendre une décision courageuse, de bien en peser les risques (en les mettant en regard du risque de l’immobilisme ou de la procrastination) et de passer de la décision à l’action en impliquant avec habileté tous les acteurs du système. Ce qui suppose la maîtrise de la véritable communication, qui inclut en préambule une bonne connaissance de soi, puisque nous communiquons d’abord ce que nous sommes.

Tout ceci est difficile mais nécessaire…à condition de vouloir.

« Vouloir c’est facile » a écrit le philosophe Jankelevitz ; « Mais encore faut-il vouloir vouloir», ajoutait-il.

Commander avec succès a un prix.

Qui n’est pas prêt à le payer devrait avoir la modestie de se contenter d’un rôle de second plan.

Et ceci en application fidèle du principe de subsidiarité cher à Ignace de Loyola qui pourrait se traduire aujourd’hui par le slogan « Tous managers ».

Hubert Jaoui

Conseil en management

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