La web-revue du Leadership Humaniste, par Pascal Ponty

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Posts by : Jean-Christophe BARRALIS

Auteur / 8 Posts

Jacques Lecomte, est psychologue, né en 1955, l’un des principaux experts francophones de la psychologie positive. Docteur en psychologie, il est chargé de cours à l’Université Paris Ouest Nanterre La Défense (sciences de l’éducation) et à la Faculté des sciences sociales de l’Institut catholique de Paris. Il est le président fondateur de l’Association française et francophone de psychologie positive (APP), créée en octobre 2009 qui rassemble des enseignants-chercheurs, des praticiens et des acteurs divers, qui se reconnaissent dans cette approche de l’être humain.

Jacques Lecomte est un partenaire ami de l’Institut. Nous faisons honneur à son livre qui nous  révèle par des démonstrations, que l’homme a des prédispositions à la bonté naturelle, la gentillesse, l’altruisme, l’humanité, la générosité. Il cite la notion africaine d’ubuntu, qui signifie bonté naturelle, repris par Mandela « La bonté de l’homme est une flamme qu’on peut cacher mais qu’on ne peut jamais éteindre »

Commentaire : Nous aimons ce livre car il met en exergue, études à l’appui, que l’être humain possède un capital de gentillesse, de sympathie et d’empathie, ce que les chercheurs ont pu découvrir récemment grâce aux neurosciences mettant à jour les fameux neurones miroirs*. Etre gentil renvoie au populaire « niais » que chacun a autour de soi, à la manière d’un « diner de con », champion du monde, exutoire trop facile.  La gentillesse et la bonté ont été décriées en entreprise au profit de la compétition, modèle de management de plusieurs entreprises, avec la croyance forte profondément ancrée, que mettre les gens sous tension au service des intérêts individuels est gage d’efficacité.  Lorsque je présente la Démarche Appréciative en conférence , j’ai  régulièrement la présence de petits personnages qui viennent me chatouiller : Les Bisounours sont cités en exemple, parcequ’ici je cite  » ce n’est pas le monde des Bisounours » sous entendu, être gentil c’est pas chez nous. De plus comme le dit un des protagonistes du débat présidentiel « le monde est dangereux », donc pas question de guimauve, ou attitude « lunette rose ».
Mais voilà ! tout l’art de ce livre est bien de restaurer aussi une certaine réalité, voire vérité, et donne à réfléchir aux personnes qui sans l’ombre d’un doute pensent, donc se pensent (il faut bien commencer par soi !) comme fondamentalement individualistes, égocentrées, méchantes, guerrières, et j’en passe… Oui le monde nous a montré cela, mais il nous a aussi montré le contraire. Certes le malheur est plus vendeur, les médias se frottent les mains à nous montrer en boucle des images horribles, et montrent rarement la paix, le bonheur, la satisfaction, la coopération, l’altruisme…
Jacques Lecomte prend un exemple flagrant en posant la question suivante : « connaissez-vous le président actuel de la Serbie ?  NON (en général très peu de personnes le connaissent) il s’agit de Boris Tadić. Il est lauréat du prix Nord-Sud attribué par le Conseil de l’Europe qui distingue son profond engagement et ses actions pour la promotion et la protection des droits de l’homme et pour la défense de la démocratie. Rien d’intéressant  pour les médias, ni pour l’homme moderne.
Par contre tout le monde se souvient de Milosevic et nous savons tous pourquoi….

L’état d’esprit Appréciatif qui pour certains relève d’une Bisounours attitude, procure au consultant une posture qui englobe une réalité. Celle-ci est composée autant d’éléments déficitaires et pour lesquels il a été consulté, mais aussi prend en compte les éléments positifs, les ressources et imagine les possibles. Bref cette posture rééquilibre « le monde » entre  le plateau négatif et le plateau positif. Donc rien de Bisounours, nous pointons simplement les bonnes notes du carnet. Il s’agit de mettre en valeur le meilleur de l’être humain, et nous avons tous une prédisposition à être, si ce n’est pas le meilleur, tous bon. Ce que Jacques Lecomte nous démontre par ce livre.

 

 

 

 

 

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Vidéo de Jacques Lecomte parlant du bonheur

Docteur en psychologie

- Chargé de cours à l’Université Paris Ouest-Nanterre
- La Défense (sciences de l’éducation) et à la Faculté des
- sciences sociales de l’Institut catholique de Paris

- Président de l’Association française et francophone de psychologie positive

site web : http://www.psychologie-positive.net

La psychologie positive appliquée

Je m’intéresse à tous les aspects de la psychologie positive et, plus généralement, à ce que l’on pourrait appeler les sciences humaines orientées positivement. C’est d’ailleurs ce qui m’a incité à coordonner l’ouvrage collectif Introduction à la psychologie positive, cité ci-dessous, et à créer ce site Internet, pour faire découvrir la richesse de cette approche.
La psychologie positive nous apporte de nouvelles connaissances sur l’être humain, qui peuvent avoir des applications pratiques très concrètes. En effet, les recherches contemporaines montrent que des valeurs telles que la confiance, la justice, la coopération, le respect, la solidarité, le courage, ont du sens non seulement dans les relations interpersonnelles, mais également au niveau social et politique, et peuvent ainsi contribuer au bien commun. Ceci a été constaté dans des domaines aussi divers que l’éducation, la santé publique, le travail social, la justice, l’économie, l’environnement, l’entreprise, les relations internationales, etc.
A titre d’exemples, voici quelques résultats, parmi de nombreux autres :
– L’apprentissage coopératif est bien plus efficace que l’apprentissage compétitif, que ce soit en termes de résultats scolaires, d’ambiance dans la classe, de relations maître-élèves, etc.
– Les entreprises dans lesquelles les employés se sentent heureux de travailler, sont aussi rentables, et souvent plus, que celles où ils ne se sentent pas reconnus à leur juste valeur.
– La justice restauratrice (basée sur des rencontres facilitant l’empathie de l’agresseur vis-à-vis de la victime,) obtient des résultats bien meilleurs que la justice pénale traditionnelle, que ce soit en termes de satisfaction des victimes, de responsabilisation des délinquants ou encore de baisse de la récidive.
– Dans les relations internationales, la diplomatie basée sur la négociation est bien plus efficace que la dissuasion (menace du « bâton »), pour réduire le risque de guerre.

- Lecomte Jacques (2012). La bonté humaine. Altruisme, empathie, générosité, Odile Jacob.

- Jacques Lecomte (2010). La résilience : Se reconstruire après un traumatisme, Editions Rue d’Ulm.
- Jacques Lecomte (dir.) (2009). Introduction à la psychologie positive, Paris, Dunod.
- Jacques Lecomte (2008). Maxi-fiches de psychologie ; courants, débats, applications, Paris, Dunod.
- Jacques Lecomte (2007). Donner un sens à sa vie, Paris, Odile Jacob.
- Jacques Lecomte (2004). Guérir de son enfance, Odile Jacob.
- Stefan Vanistendael et Jacques Lecomte (2000). Le bonheur est toujours possible, construire la résilience, Paris, Bayard.

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Conférence organisée le 2 avril 2012 à l’ONU
http://www.2apr.gov.bt/
Le 19 Juillet l’année dernière, 68 pays ont rejoint le Royaume du Bhoutan en co-parrainant une résolution intitulée «Le bonheur: Vers une approche holistique du développement, » qui a été adoptée par consensus par l’Assemblée 193-membre de l’ONU général.

Dans le suivi de la résolution, le Gouvernement royal du Bhoutan est la convocation d’une réunion de haut niveau sur «Le bonheur et bien-être: Définition d’un nouveau paradigme économique », le 2 Avril 2012 au siège des Nations Unies à New York.

Cette réunion lancera les prochaines étapes vers la réalisation de la vision d’un nouveau bien-être et la durabilité paradigme économique qui intègre efficacement les objectifs économiques, sociaux et environnementaux.

Les résultats attendus de cette réunion comprennent:

Une déclaration sur la nouvelle économie à la signature volontaire par tous les participants
Construire un mouvement mondial et des réseaux d’action pour promouvoir la mise en œuvre de la nouvelle économie
Volontaires des recommandations politiques spécifiques pour examen par les gouvernements dans le court terme, moyen et long terme
Mise en place d’une Task Force d’experts indépendants pour élaborer les détails du nouveau paradigme économique
Une stratégie visant à présenter le nouveau paradigme économique à l’événement spécial qui sera accueillie par le Gouvernement royal du Bhoutan au cours de la sommet Rio +20 en Juin de cette année
Une stratégie pour une communication efficace de la nouvelle économie pour atteindre le public le plus large possible.

Ce rassemblement historique, le 2 Avril sera assisté par un groupe restreint mais représentatif de représentants gouvernementaux de haut niveau, par toutes les missions des Nations Unies, et par les économistes, des universitaires et spirituels et les dirigeants de la société civile, représentant les pays développés et en développement.

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article du 11 janvier 2012 (Rubrique Mieux dans mon Job) par Sophie Peters

Mobilisons nos énergies… positives !

Le plus grand et le plus beau des défis de cette année ? Retrouver le sens du collectif. En 2012, on arrête de se réunir pour résoudre des problèmes et se livrer un combat d’ego… l’heure est à l’innovation.

Fini la culture du déficit. On sait depuis trop longtemps pointer les difficultés, analyser les causes, proposer et appliquer des solutions dans tous les sens. Epuisés par tant d’efforts, désunis par la recherche des coupables, démotivés par les résolutions au forceps, on peine aujourd’hui à retrouver un brin de créativité et à se projeter dans un futur meilleur. Il suffit !

Bienvenue dans le monde de l’ »Appreciative Inquiry ». Une méthode de conduite du changement et de cohésion d’équipes à des années-lumière de l’esprit critique français. On part de ce qui va bien, plutôt que de chercher à résoudre ce qui ne va pas. Importée en France en 2009 par Jean Pagès et Jean-Christophe Barralis, la démarche a été mise au point par David Cooperrider aux Etats-Unis dans les années 1980 et s’inscrit dans la droite ligne de la psychologie positive. Ne cherchez pas à traduire le terme d’ »Appreciative Inquiry », vous seriez déçu : au choix « exploration appréciative » ou « enquête valorisante ». Rien de très parlant. L’expression américaine reste et restera. Elle circule aujourd’hui entre adeptes sous sa forme abrégée : l’ »AI ».

Gigantesque « coaching » collectif

Postulat de départ : chaque entreprise a quelque chose qui fonctionne bien, qui lui donne vie, efficacité et lui assure des succès. Sollicitée : l’implication de tous pour tous. « Car ceux qui résolvent le problème sont souvent loin de lui et de ceux qui mettront en œuvre les solutions. Vouloir traiter les problèmes est légitime, mais focaliser sur ce qui dysfonctionne réduit le champ de vision et revient à faire de la résolution du problème un objectif en soi. Avec l’AI, on travaille directement sur le projet qui requiert la résolution du problème », souligne Jean Pagès, directeur de l’Institut français d’AI. Bon point : le positivisme à tous crins n’a pas droit de citer, la pensée magique et autre démarche de bonheur obligatoire non plus.

Bluffant, le processus de déploiement que j’ai pu tester a des allures de gigantesque « coaching » collectif dont on sort revigoré, mais surtout soudé autour d’un projet commun. La méthode repose sur des bases bien codifiées. Rencontre avec les dirigeants, constitution d’un groupe pilote avec les salariés les plus motivés, définition des attentes du personnel, et mise en place de groupes projets pour la mise en œuvre. Au démarrage, on mène l’enquête deux par deux, puis en petits groupes. Les coachs sont formels : passer par le duo permet de réduire l’anxiété dans un groupe. Les participants, eux, se mettent à découvrir leur voisin avec bienveillance et intérêt. On s’étonne soi-même. On échange des histoires vécues, des expériences qui ont fait du bien et où on s’est senti plutôt bon. On construit ensemble une vision partagée du futur par le dialogue mais pas seulement. Ciseaux, colle, cartons, tout est permis pour lui donner forme, comme une sorte d’architecture sociale du changement, une métaphore qui va servir le déploiement. Au final, on en sort avec des prises de conscience sur l’organisation et ce qui se joue dans le groupe. Les salariés découvrent alors qu’ils partagent souvent les mêmes valeurs et aboutissent ensemble à un véritable changement de paradigme dans lequel l’organisation suscite la curiosité et fait naître, voire renaître, le désir, loin du fastidieux découpage avantages/inconvénients.

Partager l’énergie autour des réussites

Intérêt majeur : l’AI repose sur une réalité vécue et non sur des élucubrations autour d’un monde meilleur. Les plus récalcitrants finissent par être emportés dans le mouvement. « Quand on partage de l’énergie autour de la réussite et de ce qui nous fait du bien, les individus sont émotionnellement très touchés. En équipe, on crée de la confiance au travers d’un partage des réussites », résume Jean-Christophe Barralis, directeur associé de l’Institut français d’AI. On sait depuis les années 1950-1960, grâce aux travaux de Maslow et Herzberg, que la reconnaissance, le respect et l’estime sont au cœur de la motivation au travail. Si le fait de reconnaître et d’apprécier devenait une pratique managériale établie, il y a fort à parier que celle-ci y gagnerait des galons.

La Palice n’aurait pas dit mieux : un salarié est satisfait s’il perçoit l’intérêt de son travail, s’il est reconnu pour son apport et s’il dispose de perspectives de développement ou d’apprentissages nouveaux. Une démarche qui

rejoint les travaux de Kenneth J. Gergen, le pape du « constructionnisme social », persuadé qu’on ne s’en sortira qu’en nous penchant sur nos relations. Car c’est à partir de ces relations que nous générons cet enfer que nous appelons injustice, oppression, immoralité et… stress.

Sophie Péters – 11/01/2012,

 

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L’ Appreciative Inquiry sollicite les participants à travers un questionnement soigneusement élaboré, adapté au contexte et à la culture de l’organisation dans laquelle se déroule l’intervention. La plupart des pratiques collaboratives destinées à entraîner le plus grand nombre de participants sont basées sur des questions. L’art du questionnement appliqué à l’Appréciative Inquiry vous propose d’élaborer les questions puissantes à travers les exemples concrets amenés par les participants

• Dates : 20 mars 2012
• Durée : 1 jour
• Intervenant : Jean-Pierre Attard
• Tarif : 400 € HT/ 500 € HT

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Réussir le ou les changement (s)dans l’entreprise

 

Depuis quelques années, PRAGMA s’associe avec l’IFAI (Institut Français d’Appreciative Inquiry ) pour répondre aux besoins des entreprises et des organismes publics de faire adhérer leurs équipes au changement et aux nouveaux projets. 

L’enquête PRAGMA : consulter chaque collaborateur

A la différence d’un sondage qui repose sur un échantillon représentatif de collaborateurs de l’entité, l’enquête PRAGMA sollicite individuellement tous les collaborateurs. Chacun, quelque soit sa fonction, son métier, la structure à laquelle il appartient, est invité à s’exprimer. Chaque réponse est prise en compte. Le fait de solliciter l’avis de chacun est l’expression d’une considération, le collaborateur se sent valorisé, devient ainsi impliqué, et gagne en motivation.

L’enquête PRAGMA rassemble un nombre conséquent de répondants, le taux moyen de participation de nos enquêtes se situe aux alentours de 70%.Les informations issues du plus grand nombre sont fiables, objectives et incontestables. Les dérives dans l’interprétation des résultats sont impossibles. D’expérience la participation est toujours importante et constitue ainsi une réelle richesse supplémentaire tant elle est permet de dégager une mesure « en toile de fond » de la satisfaction, de la confiance et de l’engagement du personnel.

Dans le cas de l’enquête PRAGMA, la liberté de répondre est absolue, en même temps que sont garantis anonymat et confidentialité.

La portée des enseignements d’une enquête est directement liée à la qualité du questionnement. PRAGMA prend un soin particulier à adapter chaque questionnaire aux besoins spécifiques de ses clients, tout en prenant appui de sa base de données constituée depuis 35 années d’activité. Les questions sont préparées en amont avec le client grâce à une série d’entretiens qualitatifs et de tables rondes avec les dirigeants et quelques salariés représentatifs de l’ensemble.

Organiser une enquête auprès de l’ensemble des collaborateurs nécessite la mise en place d’un dispositif de communication adéquat, dans lequel l’encadrant de proximité occupe la première place (en amont et en aval de l’enquête). Il est à la fois le relais de la Direction et l’ambassadeur de son équipe. L’enquête PRAGMA est un levier pour (re)valoriser ce rôle du management de proximité.

Les effets de l’enquête : confiance et volonté d’aller plus loin

Chacun apprécie de découvrir comment son opinion et ses attentes se positionnent par rapport à la moyenne globale.

Les résultats sont le reflet d’une réalité qui s’impose à tous : avec un taux de réponse à 70%, voire plus, cette réalité est rendue explicite et non discutable.

Une fois dépassés les stades des repérages et des découvertes, des surprises parfois, une (ré)-assurance et la confiance gagnent les esprits. Ainsi, la volonté d’aller plus loin dans la compréhension et dans l’action devient forte : « que veulent dire nos réponses et que va-t-on en faire » ?

Un cercle vertueux s’enclenche : un diagnostic fiable, éclairé et partagé conduit à des préconisations d’action justes. Les points forts sont mis en valeur et les points en creux identifiés. La mise en exergue des aspérités (éventuellement soutenue par des comparaisons internes ou externes) facilite l’émergence des réelles priorités d’actions.

Fort de ce capital d’informations, d’analyses et de préconisations issu de l’enquête, PRAGMA adopte la méthode IFAI pour faciliter l’émergence des plans d’actions.

La méthode IFAI, une démarche collective et positive

La méthode IFAI est une méthode de conduite du changement (animations de séminaires, conduite de projets…) qui repose sur les trois piliers de l’engagement :


L’appreciatif : apprécier la réalité en recherchant, au travers des histoires vécues par chacun, ce qui donne force et vitalité à l’entreprise. Considérer systématiquement la contribution de tous aux réussites.

Le participatif : « plus je suis sollicité en amont dans la construction d’un projet, plus j’y adhère ». Autre règle : introduire du progressif dans l’animation pour gagner la participation de chacun dans le groupe.

Le constructif : se projeter dans l’avenir en cherchant les raisons du succès plutôt que les causes des échecs. « Qu’est-ce que je souhaite de meilleur pour mon entreprise, mon organisation, mon travail,… »

En cinq phases bien distinctes, la méthode IFAI permet d’accompagner un groupe (de quelques dizaines à quelques centaines de collaborateurs) depuis la conception du projet jusqu’au déploiement effectif des actions sur le terrain.
L’événement central est un séminaire qui réunit tous les acteurs concernés (Direction générale et collaborateurs), et dont les points forts sont l’écoute et la découverte des richesses de l’autre, la créativité, l’enthousiasme et l’envie d’avancer.
Dès le démarrage du projet, une équipe de pilotes est nommée. Une fois formée à la méthode, elle prend en charge la préparation du séminaire. Elle formalise les plans d’actions issus du séminaire avec la Direction générale. Ces pilotes sont le plus souvent des pilotes très engagés et motivés dans la mise en œuvre des plans d’actions.

Résultats : des plans d’actions réalistes et une dynamique collective pour les mettre en oeuvre

Les actions à mettre en place ont été décidées et hiérarchisées de façon collective et positive.

Chaque porteur d’une action a fait partie du choix, il s’en sent d’autant plus responsable. Il est à la fois soutenu par la Direction générale, constamment impliquée dans le process et par ses pairs.

La cohésion d’équipe : l’équipe des pilotes lors de la phase de préparation du séminaire, les participants du séminaire dont la cohésion est favorisée par le brassage de sous-groupes en sous-groupes, un lien nouveau entre direction générale et pilotes…

Il en résulte des plans d’actions réalistes, une dynamique collective pour les réaliser.

Complémentarité de l’enquête PRAGMA et de la démarche IFAI

Dans cette association, PRAGMA et IFAI se nourrissent mutuellement. D’une part, les enseignements tirés de l’enquête PRAGMA contribuent directement à définir l’orientation générale du séminaire IFAI et les thématiques de travail. Et l’enquête PRAGMA invite directement les répondants à une mise en mouvement positive vers l’action.
D’autre part, les principes fondateurs de la méthode IFAI et de l’engagement enrichissent le questionnement qui est proposé par PRAGMA dans ses enquêtes. La tonalité des questions posées permet non seulement d’apprécier les motifs de satisfaction (et non satisfaction) au travail, mais aussi et surtout de mesurer le degré d’engagement, d’adhésion du personnel.

ITW de Jaap van Milgen, directeur de l’unité de recherche Pegase de l’INRA Rennes

Vous venez de fusionner des unités de recherche, pour quelles raisons ? 

L’INRA Rennes a décidé de créer une nouvelle entité de recherche appelée PEGASE en réunissant trois unités existantes assez différentes les unes des autres quant à leur taille (12, 59 et 77 agents permanents), à leur mission (recherches sur la génétique avicole, la production du lait, et la production porcine) et à leur organisation. Les agents ne se connaissaient pas ou peu, chacun travaillait dans son unité, sans lien direct.

Cette fusion répondait à un enjeu stratégique de valoriser le travail des trois unités à l’international, de le rendre visible sous une seule appellation PEGASE, positionnement indispensable pour continuer à long terme, tout simplement, nos missions. En effet, le risque majeur était, à cinq ou dix ans, la disparition des petites unités en l’absence de réelle existence à l’extérieur de nos frontières.

Comment les agents ont-ils réagi ?

Le changement annoncé suscitait tout naturellement l’inquiétude. Les trois unités, indépendantes, fonctionnaient bien et chacun y trouvait son compte. Dans ce contexte, il était important de lever les craintes, de susciter l’adhésion des agents et d’obtenir leur participation pour la mise en œuvre. La fusion devait être effective au 1er janvier 2012, nous avions donc six mois pour la préparer. Je souhaitais que nous prenions le temps nécessaire pour réfléchir avec l’ensemble des agents, pour la comprendre, faire disparaître les freins et envisager un mode opératoire commun et voulu par une majorité d’agents.

Pourquoi avoir fait appel à un cabinet extérieur ?

Dans ce contexte, un regard et une analyse extérieurs, une méthode qui nous permette de progresser vite et bien sont indispensables. Nous avons donc lancé un appel d’offres auprès de plusieurs cabinets d’accompagnement et avons retenu l’offre de PRAGMA/IFAI qui privilégiait une démarche participative avec la consultation via un questionnaire adressé à tous les agents suivi d’un travail collaboratif qui les impliquait tous.

Comment avez-vous travaillé ?

Une des actions les plus importantes a été de constituer une équipe projet animée par des agents volontaires représentants les trois unités (métiers, fonctions…) soit une quinzaine d’agents au total. Cette équipe projet, animée et suivie par PRAGMA/IFAI tout au long de leur mission, a été en permanence au cœur du dispositif en étant le pivot de la démarche participative. Indépendante de la direction, elle a, avec le cabinet, construit le questionnaire, sur l’analyse des réponses de celui-ci et sur le choix des thèmes qui ferait l’objet d’une journée de travail collectif. Enfin, elle s’est investie sur la journée de travail qui réunissait les agents ayant souhaité travailler sur ces thèmes, soient 80 personnes sur les 150.
Mi-novembre en Assemblée Générale, la feuille de route, issue des recommandations de ce travail collaboratif a été présentée.

Quel est le bilan ?

Très positif. Pégase est aujourd’hui une réalité, même si la construction de l’unité et l’appropriation d’une nouvelle identité est un processus dans le temps. Nous avons travaillé très rapidement tout en nous donnant du temps pour comprendre.
Grâce à ce travail de fond, la fusion est maintenant acceptée par tous et l’unité est opérationnelle. Les décisions les plus importantes sont prises, restent à préciser certaines modalités. Les agents connaissent les grands axes de direction. Le travail en amont de la fusion leur a permis de se découvrir et de mieux se connaître et ils sont d’accord pour travailler ensemble avec le même objectif : la réussite de PEGASE !

ITW de Catherine Hurtaud, Ingénieur de recherches au sein de Pégase

Vous étiez dans le groupe projet pour préparer la mise en œuvre de la nouvelle entité, comment avez-vous travaillé ? 

Il fallait faire appel à la réflexion de chacun concernant le projet de fusion. Le questionnaire qui allait être adressé à chaque agent, devait prendre en compte les interrogations globales à l’égard du projet mais aussi celles liées à la spécificité de chaque unité. Avec PRAGMA/IFAI, le groupe projet a beaucoup travaillé sur le questionnaire pour que celui-ci corresponde d’une part à la logique de l’INRA et d’autre part à la spécificité des trois unités de recherche. L’objectif était de permettre à chacun de s’exprimer sur le projet de fusion et sur les craintes qu’il suscitait. Celui-ci a été atteint avec 70% de réponses. Mes collègues chercheurs ont pratiquement tous répondu. Une fois le questionnaire renseigné, nous avons mis en évidence deux sujets qui posaient problème à tous : le mode projet ( qui correspond au mode de fonctionnement de notre nouvelle unité : toute nouvelle idée ou innovation doit faire l’objet d’un projet. Ce projet peut être à l’échelle d’une équipe, d’un atelier ou alors plus vaste, par exemple un projet ANR ou européen) et la communication à mettre en œuvre sein de la nouvelle entité.

Quel a été l’apport de PRAGMA/IFAI?

PRAGMA/IFAI nous a permis de structurer notre réflexion, de mieux nous organiser, nous pensons avoir gagné du temps.

Et aujourd’hui, quelle est la situation?

Les agents se connaissent un peu mieux, c’est un plus. Maintenant, nous devons faire des efforts d’anticipation pour rapidement mettre en pratique les recommandations qui ont été faites afin de retrouver des modes de fonctionnement nouveaux et collectifs.

 

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